馬云：聘請(qǐng)什么人決定小公司成敗，開除什么人決定大公司成敗

2017湖畔大學(xué)開學(xué)典禮，馬云多維度分析企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略、公司架構(gòu)……

當(dāng)然，馬云還提到中國(guó)大多數(shù)企業(yè)比較常見的問題。比如：一些公司總是喜歡學(xué)習(xí)硅谷模式，制定一些不切實(shí)際的目標(biāo)，找不到自己的定位，仇恨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等。

馬云表示，如果將企業(yè)的戰(zhàn)略分為人的上半身和下半身的話，上半身就好比企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀，這些是引導(dǎo)公司去哪里的關(guān)鍵因素；下半身則為企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的重點(diǎn)，其中人才、組織、績(jī)效，這些腳下的配合是極為重要的。

人，如果上半身的大腦沒有思考清楚，那下半身走出來的路就是沒有方向性的，是歪的。上下無法協(xié)調(diào)統(tǒng)一，說再多的戰(zhàn)略也是假的。

在公司的招人、用人方面，在湖畔大學(xué)開學(xué)典禮上，馬云提到了以下六點(diǎn)：

心善，刀快，學(xué)會(huì)開除員工

常言道，中國(guó)公司要開除員工很難。馬云表示阿里貫徹一個(gè)觀點(diǎn)：心善，刀要快。要開除一個(gè)員工，就直接開除，最怕“拉鋸戰(zhàn)”。有時(shí)候開除一個(gè)員工不需要找理由，可能對(duì)于員工本人也是一種幫助。

他特意強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在公司沒有開除過人的HR，不允許做招聘。雖然有點(diǎn)理想化，因?yàn)楣敬罅撕茈y做到。但是如果讓一個(gè)沒有開除過員工的HR做招聘的話，他可能因?yàn)椴恍枰_除不合適的員工做的很隨意，而只有開除過員工的HR，在招聘的時(shí)候才會(huì)格外認(rèn)真。

批評(píng)，直截了當(dāng)是上策

有這樣一種情況是很多人感同身受的，那就是：當(dāng)你想要批評(píng)一個(gè)人的時(shí)候，怕被批評(píng)的人傷心、難過、有情緒，所以選擇先大肆表揚(yáng)一番，然后再適當(dāng)批評(píng)兩句。

這樣好么？很多時(shí)候這導(dǎo)致的結(jié)果是：把本來應(yīng)該被批評(píng)的員工弄得云里霧里，出去以后都不知道自己究竟是被表揚(yáng)了還是被批評(píng)了。作為領(lǐng)導(dǎo)，找員工談話時(shí)一部分，是工作的一個(gè)職責(zé)所在，不然領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該被開除。

有兩件事要格外注意：開除人的機(jī)會(huì)不要錯(cuò)過；高層管理進(jìn)公司第一個(gè)面對(duì)的人是老板。

選好料，招對(duì)人是關(guān)鍵

與其將時(shí)間更多的花費(fèi)在員工平時(shí)表現(xiàn)的評(píng)比或者年終上，不如多花費(fèi)時(shí)間在招聘上。招聘就如同選料，如果“料”取錯(cuò)了，入職以后不管如何努力教導(dǎo)都沒有用。只有取對(duì)“料”，再加上嚴(yán)格的訓(xùn)練，才有可能收獲好的人才。

招聘是最大的投資，不要迷信找最好的人，而是要找最合適的人。最好的人一定是在培訓(xùn)和爭(zhēng)吵里面磨合出來的，天下沒有一個(gè)人招聘進(jìn)來是完美無缺的，新員工一定是需要磨合的。天下沒有完美的人，其實(shí)有才華的人都有點(diǎn)怪，在某一方面特別厲害的同時(shí)，就有另外一方面不太靠譜。

不給“白兔”生存的機(jī)會(huì)

在招聘上，有些人招比自己弱的人是一種本能。具有這種本能的人，招聘來的人比自己越弱越好，越弱的員工就越聽話，能夠讓招聘的這個(gè)人有安全感。而這種情況會(huì)使得招聘的員工極不靠譜，全軍覆沒，也會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)。

故而，聘請(qǐng)什么樣的人決定小公司的成敗，而開除什么樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區(qū)別的，小公司的成功可能是在于聘請(qǐng)了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于開除掉錯(cuò)誤的人。

“白兔”，這類不干活的好人如果不及時(shí)滅掉，會(huì)拖垮公司。一旦發(fā)現(xiàn)這樣的招聘人員，一定要及時(shí)開除。那些特別會(huì)招聘的人，招來的人能力都非常強(qiáng)，這些招聘人員的格局好，境界高，要給這些人多一些機(jī)會(huì)。

輪崗，接班人制度的最好體現(xiàn)

不要認(rèn)為自己年輕就不需要接班人，否則到了后面接班人一旦搞錯(cuò)，你也年邁的無能為力了。任何公司、任何崗位都要有接班人制度，而輪崗是接班人制度最好的體現(xiàn)，公司越年輕越旺盛的時(shí)候就越需要接班人。

培養(yǎng)接班人要全面，每個(gè)月各個(gè)經(jīng)理都要準(zhǔn)備業(yè)績(jī)匯報(bào)，但是領(lǐng)導(dǎo)可以不過問業(yè)績(jī)，而是提問其他相關(guān)內(nèi)容，這是一種訓(xùn)練。同時(shí)要強(qiáng)制性的不斷輪崗，兩到三年換一個(gè)崗位，目的就是希望接班人可以了解更多、發(fā)揮更多。

公司發(fā)展到一定規(guī)模，比如5-8年以上的公司，也要記住“用人要疑，疑人要用”。這不是因?yàn)槔习逡蓡T工，而是因?yàn)橹贫纫蓡T工，多花時(shí)間在人身上才是最大的投資。如果招來的員工好，就會(huì)給公司帶來業(yè)績(jī)。

“常勝將軍”應(yīng)該怎么用？

高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。企業(yè)的最初階段一定要講情，否則沒有發(fā)展的空間，但是發(fā)展到一定程度以后，就要義來當(dāng)先。很多人一起創(chuàng)業(yè)，最終分家，其實(shí)這是正常的。最怕為了留下誰而特意留下某一塊業(yè)務(wù)，留下和公司戰(zhàn)略完全不吻合的業(yè)務(wù)。如果理念不能達(dá)成一致，離開并不是壞事，要當(dāng)斷則斷。、

諸葛亮揮淚斬馬謖，這個(gè)案例告訴我們最重要的一點(diǎn)是，重要項(xiàng)目不要交給常勝將軍，而是要派有30%輸?shù)母怕实膶④?，因?yàn)檫@樣的將軍有敬畏之心，他會(huì)想到萬一輸了怎么辦？

企業(yè)在做關(guān)鍵抉擇的時(shí)候，衡量對(duì)與錯(cuò)的是使命感、愿景、價(jià)值觀體系和擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)。而公司里面最危險(xiǎn)的就是永遠(yuǎn)成功的人，作為老板，一定要將其放在兩個(gè)不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起來，才能稱得上人才。反過來，一個(gè)屢屢失敗的人，你也要進(jìn)行思考，如果是因?yàn)檫\(yùn)氣不好，就要分配給他一個(gè)運(yùn)氣好的位置。

老板要不斷地思考這些問題，考慮組織建設(shè)，人有問題，組織也很關(guān)鍵。制度和人同等重要，人手不足的時(shí)候，可以用組織補(bǔ)充，人手充足的話，就可以進(jìn)行更換。所謂有舍才有得，勢(shì)頭不錯(cuò)就分，勢(shì)頭不行就收，收了以后合起來，團(tuán)隊(duì)人才進(jìn)行輪崗。

組織變革及其關(guān)鍵，每一次總結(jié)和反思都是企業(yè)的進(jìn)步。

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