管理的三駕馬車，助你擺脫“老板一人拉車”的局面

在企業(yè)規(guī)模尚小時(shí)，老板就是“拉車人”，當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度以后，老板應(yīng)該成為成為“駕車人”。但事與愿違，很多企業(yè) “老板一人拉車”的局面很難改變。

文章轉(zhuǎn)自：筆記俠；根據(jù)2017年10月29日，《正和島約局組織進(jìn)化研習(xí)營(yíng)》上，張文鋒先生所做演講，本文根據(jù)演講速錄整理。

今日筆記俠客 | 王晴 ??責(zé)編 | 蘇文炳

事業(yè)合伙人機(jī)制是一個(gè)時(shí)代發(fā)展到現(xiàn)階段的產(chǎn)物，能夠被很多企業(yè)家所遵從的原因是，企業(yè)發(fā)展過程中需要其體系進(jìn)行支撐。

一、大企業(yè)用管理，小企業(yè)用機(jī)制

管理是一門實(shí)踐學(xué)科，沒有真正意義上的專家。事業(yè)合伙人并非適用于所有企業(yè)，沒有一種成功模式是可以進(jìn)行簡(jiǎn)單復(fù)制的，唯有通過理解方法，從而達(dá)到改進(jìn)企業(yè)管理的目的。

事實(shí)上，事業(yè)合伙人并不等同于股權(quán)激勵(lì)、資源整合、利益共享，而是用一種基于互聯(lián)網(wǎng)去中心化的思維，幫助企業(yè)構(gòu)建起內(nèi)部和外部的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，與資本、技術(shù)、智力等價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)方合作共贏，共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的分工協(xié)同機(jī)制。

實(shí)際上，每一個(gè)相關(guān)方的訴求都是不一樣的，有人希望得到現(xiàn)金、有人希望得到股權(quán)、有人希望得到社會(huì)威望。事業(yè)合伙人機(jī)制只有符合所有參與者的需求，才是有效的。

1 . 人才不能簡(jiǎn)單地用金錢解決

持續(xù)增長(zhǎng)是企業(yè)永恒的主題，管理企業(yè)，技術(shù)可以購(gòu)買、資本可以引進(jìn)，唯有人才和團(tuán)隊(duì)是不能簡(jiǎn)單用金錢解決的。

很多企業(yè)即便引進(jìn)了大量的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，卻仍然經(jīng)營(yíng)狀況不佳，根本原因就在于沒有形成人才團(tuán)隊(duì)。

事業(yè)合伙人機(jī)制并不是激勵(lì)在個(gè)體身上，而是應(yīng)該激勵(lì)在團(tuán)隊(duì)身上，團(tuán)隊(duì)要共擔(dān)、共創(chuàng)、共享，然后形成分工協(xié)同。

所謂擁有多少人才就能駕馭多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，很多企業(yè)最后的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不是受限于技術(shù)或者產(chǎn)能，而是受限于人才，沒有合適的管理者。

無論是哪一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該擁有4類要素人才：專業(yè)和技術(shù)類人才、業(yè)務(wù)和營(yíng)銷類人才、管理和運(yùn)營(yíng)類人才、資本和金融類人才。

以某省千人計(jì)劃為例，引入了400多個(gè)千人計(jì)劃里的目標(biāo)人才，成功孵化的企業(yè)卻寥寥無幾。究其根本原因在于要素人才團(tuán)隊(duì)沒有形成，以百分制作為參考，專業(yè)技術(shù)120分，營(yíng)銷業(yè)務(wù)0分，管理20分，資本負(fù)分，人才分布極度不均。

包括中國(guó)國(guó)有企業(yè)的混合所有制改造，本質(zhì)上引入民營(yíng)資本最關(guān)鍵的地方在于，要在引入過程中完成兩件事情：

A.完成要素資源的全面化；

B.解決內(nèi)部要職要員核心崗位的激勵(lì)問題。

所以無論國(guó)企、民企，只有形成四類人才共擔(dān)、共創(chuàng)、共享機(jī)制，才能激發(fā)每個(gè)人的活力，激發(fā)每個(gè)人為自己奮斗的動(dòng)能。

這才是企事業(yè)合伙人的本質(zhì)。

2 . 避免“老板一人拉車”的局面

在企業(yè)規(guī)模尚小時(shí)，老板就是“拉車人”，當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度以后，老板應(yīng)該成為成為“駕車人”。但事與愿違，很多企業(yè) “老板一人拉車”的局面很難改變。

我們希望通過事業(yè)合伙人機(jī)制使得每一個(gè)要素人才都變成了動(dòng)車的車廂，每一節(jié)車廂都是企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的來源，這樣的企業(yè)才能跑到250公里/小時(shí)，350公里/小時(shí)……

很多企業(yè)有一個(gè)誤區(qū)在于，只有員工創(chuàng)造了好的業(yè)績(jī)，才會(huì)有好的機(jī)制。事實(shí)上，這個(gè)邏輯是錯(cuò)誤的。一定是先有一流的機(jī)制，才會(huì)有一流的人才進(jìn)入，才能創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)，一流的業(yè)績(jī)進(jìn)一步形成更一流的機(jī)制，進(jìn)入良性循環(huán)。

需要注意的是一流的機(jī)制不等于高年薪，合伙人機(jī)制是一種共同奮斗產(chǎn)生結(jié)果的“預(yù)期”。即便薪資低，只要機(jī)制受到員工的認(rèn)同，并以此形成員工為自己奮斗的動(dòng)力，彼此間形成分工協(xié)同的關(guān)系，照樣可以形成對(duì)員工的高度激勵(lì)，這是我們?cè)谥T多企業(yè)實(shí)踐的結(jié)果，而不僅僅是理論的研究。

3 . 經(jīng)營(yíng)管理的“三駕馬車”

企業(yè)僅靠?jī)?nèi)延式發(fā)展是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需對(duì)外進(jìn)行整合。然而在完成外部整合以后卻發(fā)現(xiàn)，原本發(fā)展勢(shì)頭良好的企業(yè)，效益卻在持續(xù)下降。

原因就在于：原來被收購(gòu)企業(yè)的老板是在為自己努力，而被收購(gòu)以后就變成了為別人努力，所以動(dòng)力不再像以前那樣充足了。

因此，對(duì)一家企業(yè)控股的最好情況就是自己直接經(jīng)營(yíng)，派出“三駕馬車”：總經(jīng)理、人力資源和財(cái)務(wù)。

如果派出的團(tuán)隊(duì)和原公司的既有團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了文化、制度和權(quán)利沖突，就需要采用相關(guān)機(jī)制來化解該沖突。比如收購(gòu)方和被收購(gòu)方各讓出一部分股權(quán)，將其分配給派出的團(tuán)隊(duì)和原有團(tuán)隊(duì)的骨干，公司上市后再對(duì)股權(quán)進(jìn)行回購(gòu)。

即無論誰(shuí)掌權(quán)，只要能提升原有公司業(yè)績(jī)，通過事業(yè)合伙人機(jī)制，變成利益一致性即可。

4 . 共擔(dān)是事業(yè)合伙人機(jī)制存在的基礎(chǔ)

事業(yè)合伙人機(jī)制首先要共擔(dān)，否則就沒有共創(chuàng)、共享和共贏。

不同層級(jí)的合伙人的追求和需求也是不一樣的，一般情況下分為三類：

A．命運(yùn)共同體：對(duì)公司整體承擔(dān)責(zé)任

B．事業(yè)共同體：合作關(guān)系，對(duì)局部承擔(dān)責(zé)任

C．利益共同體

將全員變成合伙制是錯(cuò)誤而不可持續(xù)的，因?yàn)椴煌娜擞胁煌淖非螅煌瑢蛹?jí)的定位和目標(biāo)是不一樣的，所以無法放在同一層級(jí)上進(jìn)行激勵(lì)。拿短期的不拿長(zhǎng)期，拿長(zhǎng)期的不拿短期。

5 . 傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)三大弊端

A．容易出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象；

B．激勵(lì)效用低；

C．無法保證公平性。

有些上市公司的股權(quán)激勵(lì)，不僅沒有達(dá)到讓員工努力工作的目的，反而起到了相反的效果。原因就在于：上市公司的股權(quán)激勵(lì)，與員工實(shí)際奮斗的結(jié)果之間不是強(qiáng)相關(guān)，股票漲跌與員工努力與否關(guān)聯(lián)性小，導(dǎo)致員工失去工作動(dòng)力。

事業(yè)合伙人機(jī)制讓個(gè)人工作不隨股票價(jià)格波動(dòng)，每個(gè)合伙人都能計(jì)算出自身努力后帶來的收益增加，這種激勵(lì)效用是最強(qiáng)的。

除此以外，事業(yè)合伙人機(jī)制實(shí)施還有兩大阻礙：

首先，合伙人的出資；

其次，存量資產(chǎn)不能分配，分增量不分存量。

因此，在增量上完成分配，才符合事業(yè)合伙人的相關(guān)制度。

6 . 從“企業(yè)經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)”

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)最大的問題在于，整合產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)要素資源的難度，以及因此提高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

把產(chǎn)業(yè)鏈各利益相關(guān)方：產(chǎn)業(yè)鏈上游（供應(yīng)商），產(chǎn)業(yè)鏈下游（代理商），政府，科研機(jī)構(gòu)，金融機(jī)構(gòu)，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)合伙人，發(fā)揮各自的“長(zhǎng)板效應(yīng)”，達(dá)到多方共贏的結(jié)果。

7 . 確保合法

事業(yè)合伙人體系的建立，需要充分考慮和解決公司法、證券法、合伙法，以及會(huì)計(jì)準(zhǔn)則所涉及的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、關(guān)聯(lián)交易、稅務(wù)成本、合伙人出資方式、交易結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)防范等現(xiàn)實(shí)問題，是一個(gè)系統(tǒng)而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ獭?/p>

僅靠理論和情懷解決，是造成很多企業(yè)無法有效實(shí)施事業(yè)合伙人機(jī)制的現(xiàn)實(shí)原因。

8 . 文化與制度建設(shè)相結(jié)合

事業(yè)合伙人機(jī)制同時(shí)需要“文化建設(shè)”與“制度建設(shè)”相結(jié)合，建立在“志同道合、合作與共享、資源與能力”的基礎(chǔ)上才能真正發(fā)揮其強(qiáng)大的威力。

沒有文化的制度是無魂的，沒有制度的文化是無力的。

有些公司過于注重利益分配，而忽視了共擔(dān)、共創(chuàng)、共享、共贏的意識(shí)建立。

二、讓員工像“花自己的錢給自己辦事”那樣有動(dòng)力

人類社會(huì)的進(jìn)步源于分工體系的建立和分工協(xié)同機(jī)制的優(yōu)化。分工理論分為三個(gè)階段：

1．自己干

“自己干”以家庭作坊式企業(yè)為主，由于是“給自己干”，所以這一階段的企業(yè)工作效率高，成長(zhǎng)速度快。

2．雇別人干

隨著企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，自己干已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要。這時(shí)，就需要雇別人干，相繼成立人力資源部、財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部、品牌部等。

3．權(quán)力讓渡給職業(yè)經(jīng)理人

基于委托代理制，老板可以將權(quán)力讓渡給某一職業(yè)經(jīng)理人，讓職業(yè)經(jīng)理人代替老板管理企業(yè)。

分工模式一共分為4種：

A．花自己的錢給自己辦事，效率最高；

B．花自己的錢給別人辦事，無私奉獻(xiàn)型；

C．花別人的錢給自己辦事，貪污；

D．花別人的錢給別人辦事，全球效率最低的方式。

第四種分工模式就是委托代理制的最大弊端所在。

員工在沒有分得股份之前，在做預(yù)算時(shí)，都是需要多雇傭人手的。而一旦成為股東，就會(huì)認(rèn)為企業(yè)并不需要過多的員工，裁員才是正確的行為。

因此，要用機(jī)制實(shí)現(xiàn)員工的思想由“花別人的錢給別人辦事”，向“花自己的錢給自己辦事”的轉(zhuǎn)變。

三、事業(yè)合伙人機(jī)制的7個(gè)轉(zhuǎn)變和4大要素

1.事業(yè)合伙人機(jī)制的7個(gè)轉(zhuǎn)變

①把老板一個(gè)人——變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)；

②把獨(dú)立作戰(zhàn)——變成抱團(tuán)作戰(zhàn)；

③把各種稀缺能力單打獨(dú)斗——變成1+1+1=111；

④把員工——變成老板；

⑤把職業(yè)經(jīng)理人（打工者）——變成創(chuàng)業(yè)者；

⑥把利益共同體——變成事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體；

⑦把搭車人——變成奮斗者。

2.事業(yè)合伙人機(jī)制涉及的管理領(lǐng)域

A．頂層設(shè)計(jì)與要素整合

B．戰(zhàn)略規(guī)劃與資本運(yùn)作

資本平臺(tái)的作用在于能夠?qū)⒃隽績(jī)r(jià)值放大。公司上市以后能夠獲得資本溢價(jià)，沒有資本平臺(tái)（上市公司）的企業(yè)，事業(yè)合伙人機(jī)制激勵(lì)作用小。

C．治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略錯(cuò)誤可以修改，組織問題可以調(diào)整，人力資源可以優(yōu)化，唯有治理結(jié)構(gòu)是不可逆的。一旦錯(cuò)了，想要調(diào)整就要重新來過，白白付出大量時(shí)間成本。

D．激勵(lì)機(jī)制與分配機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制不等于分配機(jī)制。

四、企業(yè)發(fā)展需要的要素人才

1 . 專業(yè)和技術(shù)方面

一類是技術(shù)專家；一類是技術(shù)組織者，即能夠整合相關(guān)資源、完成技術(shù)開發(fā)和技術(shù)路線落實(shí)的人才。

2 . 業(yè)務(wù)和營(yíng)銷方面

能夠獨(dú)立擔(dān)當(dāng)現(xiàn)有職務(wù)，做市場(chǎng)規(guī)劃，開拓銷售渠道，擴(kuò)大銷售規(guī)模的相關(guān)人才。

3 . 管理運(yùn)營(yíng)方面

能夠獨(dú)立掌管子公司運(yùn)營(yíng)管理，構(gòu)建管理體系，建設(shè)團(tuán)隊(duì)和構(gòu)建制度流程的人才。

4 . 資本和金融方面

獨(dú)立擔(dān)當(dāng)資本平臺(tái)運(yùn)作、投資平臺(tái)建設(shè)的工作，擁有產(chǎn)業(yè)基金募投管退的組織能力，上市公司資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)人才。

企業(yè)由業(yè)務(wù)循環(huán)和資本循環(huán)兩部分組成，并不是有業(yè)務(wù)價(jià)值就有資本價(jià)值。

五、產(chǎn)業(yè)鏈整合

與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的，產(chǎn)業(yè)鏈上下游、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、資本資源、政府資源、服務(wù)資源以及社會(huì)資源等，越來越受到企業(yè)的重視。

1.供應(yīng)商與代理商

原本企業(yè)和供應(yīng)商之間只是簡(jiǎn)單的購(gòu)買關(guān)系，僅有基本的短期價(jià)格博弈，甚至可能滋生腐敗，需要引進(jìn)相關(guān)審計(jì)。

現(xiàn)在很多企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈延伸方面，將原本簡(jiǎn)單的交易模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽块L(zhǎng)期資本增值共享供給側(cè)整合平臺(tái)。同理，以同樣的方式和代理商進(jìn)行合作。

2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

企業(yè)與企業(yè)之間已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是在逐步向“競(jìng)合關(guān)系”轉(zhuǎn)化，并且合作遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)。在戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，增量空間之大，遠(yuǎn)不是一家企業(yè)可以獨(dú)自占領(lǐng)的。

合理運(yùn)用合伙人機(jī)制，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以成為事業(yè)合伙人。未來，包括政府、第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)和、其他企事業(yè)公司，都不再是簡(jiǎn)單的博弈關(guān)系，終將轉(zhuǎn)變成事業(yè)合伙人關(guān)系。

這一觀點(diǎn)，正在逐步成為產(chǎn)業(yè)共識(shí)，由賺取短期收益逐步向企業(yè)共同發(fā)展邁進(jìn)。

六、事業(yè)合伙人形成的基礎(chǔ)條件 ???

1.共擔(dān)

事業(yè)合伙人不是分享機(jī)制，要建立在共擔(dān)的基礎(chǔ)上，共擔(dān)既需要意愿也需要能力，二者缺一不可。

因此，事業(yè)合伙人一定要有共擔(dān)機(jī)制，如果一個(gè)人連共擔(dān)的意愿都沒有，即使有能力也不能夠成為合伙人。

真正晉升到股東層面時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多非常優(yōu)秀的研發(fā)人員、市場(chǎng)人員，其實(shí)沒有承擔(dān)壓力的能力和意愿。

2 . 共創(chuàng)

共同價(jià)值創(chuàng)造一定要注意分工和協(xié)同，并非所有人都變成合伙人，企業(yè)的效益就能提高。

各個(gè)要素環(huán)節(jié)在不同的細(xì)分領(lǐng)域完成配置以后，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，事業(yè)合伙人機(jī)制才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。即合伙人擁有不同的長(zhǎng)項(xiàng)，并且相互產(chǎn)生協(xié)同作用，創(chuàng)業(yè)才有可能成功。

3 . 共享

通過交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)完成共享機(jī)制。

事業(yè)合伙人應(yīng)具備的條件：

①志同道合

志同道合即擁有共同的事業(yè)理論、價(jià)值觀、分享精神和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)預(yù)期，唯有如此，才能夠所有人朝一個(gè)方向共同努力。

因此，只有戰(zhàn)略認(rèn)同，才能成為事業(yè)合伙人。不要把事業(yè)合伙人做成“一伙人”，這樣就失去了應(yīng)有的價(jià)值。

②合作與共享

所有項(xiàng)目必須要求一級(jí)合伙人共同參與操作，才能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。每個(gè)人的專業(yè)分工不同，所以項(xiàng)目要“抱團(tuán)打天下”，合作與共享。

如果任何一個(gè)人做項(xiàng)目不需要?jiǎng)e人幫助，一個(gè)人就能全部搞定，那么，這個(gè)人就要離開團(tuán)隊(duì)。因?yàn)?，這個(gè)人不需要團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)也不需要這個(gè)人，彼此之間無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

③資源與能力

如果一個(gè)人的能力與資源不能相匹配，差異過大，就會(huì)導(dǎo)致這個(gè)人無法在組織當(dāng)中生存。

長(zhǎng)板理論：

木桶原理是一個(gè)偽概念， 在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)封閉的競(jìng)爭(zhēng)格局下，因?yàn)檎也坏较鄳?yīng)的外部支持，所以只能依靠自身彌補(bǔ)短板。

但以競(jìng)合關(guān)系為市場(chǎng)主流的情況下，更適用于“長(zhǎng)板理論”。任何一個(gè)企業(yè)或者個(gè)人，都不能在短期內(nèi)構(gòu)建所有的核心能力，要想快速發(fā)展就必須與他人進(jìn)行合作。

因此，每一個(gè)人都是一塊長(zhǎng)板，僅依靠自己不能裝水，必須將幾組長(zhǎng)板進(jìn)行組合，才能裝水。該組合方式就是按照股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分配，讓每個(gè)參與人都發(fā)揮出自己的長(zhǎng)項(xiàng)。

事業(yè)合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)需要注意的事項(xiàng)：

①戰(zhàn)略導(dǎo)向清晰

②業(yè)務(wù)成熟度

③分利不分權(quán)

④交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

⑤制度+文化，共識(shí)最重要

⑥圍繞戰(zhàn)略要素進(jìn)行激勵(lì)，避免大鍋飯

⑦資本化平臺(tái)的支撐

⑧增量分配原則

⑨公司法、證券法、合伙企業(yè)法相關(guān)規(guī)定，及實(shí)際操作

⑩避免貢獻(xiàn)環(huán)節(jié)和收益環(huán)節(jié)的脫節(jié)。

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