管理智慧 | 阿里參謀長曾鳴：在馬云身邊10年，這3點最值得學習！

每周一晚上固定欄目：管理智慧。挑選優(yōu)質企業(yè)管理文章，與大家分享~

第一，馬云特別有使命感。阿里巴巴剛創(chuàng)業(yè)的時候，大家可能都記得在長城上的創(chuàng)業(yè)團隊的那張照片，當時就有“讓天下沒有難做的生意”的想法，到后來企業(yè)發(fā)展過程當中碰到的很多挑戰(zhàn)，其實幫助他做選擇的一個很重要的基礎還是使命感。他的使命感跟時代給予的大機會的結合，才最終成就了阿里巴巴。

第二，他非常有靈氣。對問題的理解，看問題的角度，以及那種感悟能力，突然會有的一些特別好的洞察力……這些在時代大變化的時候，是非常關鍵的，所以他總是能找到下一步關鍵的點在哪兒。

第三，跟他在一起工作是一件非常開心的事情。他本身是很好玩兒的一個人，興趣很廣泛，人也很幽默，大家在一起也都很開心。

第四，他的學習能力非常特別。他跟誰看到什么事情，都能夠有自己的感悟，而且舉的例子都特別到位。比如他有一次在華誼開董事會回來，剛剛聊完天回來就跟我們總結，他先講Director（電影的導演）該怎么做事情，然后就延伸到我們的總監(jiān)應該做什么事情。還有一次我記得很清楚，他去看吳冠中的畫展，回來后跟我聊天說，企業(yè)家是行為藝術家（是真正的藝術家），我們的作品就是企業(yè)?？赡艽蠹乙郧耙猜牭竭^支付寶的例子，那就是阿里最終決定投支付寶，與他在達沃斯聽鮑威爾講領導力是密不可分的。他說支付寶是他一直想要做的，再大的風險也要做。

第一就是不追求完美，戰(zhàn)略是打出來的，這跟原來純學院派是有很大的不同的。

第二個就是一定要找突破口，當你大的戰(zhàn)略方向明白了之后，怎么身先士卒地找到那個突破口很重要，因為你不能指望下面的人把這個路給趟出來，或者他趟出來了卻意識不到大部隊要從這條路上去突破過去，才能擴大戰(zhàn)果，大部分的CEO其實在這點上容易放手。

馬云是比較強調：我看到這個大機會，我們第一個突破口怎么打通，這個時候他已經(jīng)不再聽你跟他講大道理，他就是要這個事情做出來，做出來之后團隊就會知道怎么去跟進，團隊自己就會往前拱。所以找突破口，讓大家聞到血腥味，這個是非常考驗一個企業(yè)家的創(chuàng)造力的地方。這種拿捏的度很難把握，企業(yè)家難就難在宏觀也要行、微觀也要行，宏觀跟微觀的結合，就在這種關鍵的節(jié)點上，就是你是否能切得進去。有些企業(yè)家就是往后退得太多，他自己沒有能力來切這個點了，除非你的團隊強到他們在戰(zhàn)略能力上自己能去找那個點，不然的話中間就會形成一個相對的空間。

還有一個就是對團隊的包容，讓不同的人最終形成一個有效的團隊，這點馬云花了很多心思，應該說是他比較擅長的地方。其實團隊每個人差別都挺大的，所以在這個過程中，大家學會互相欣賞、互相補位，理解各自的出發(fā)點的不同。

企業(yè)之道，最簡單地講，就兩個字：人、事。這是一個動態(tài)的匹配，戰(zhàn)略或者管理都是在動態(tài)中找平衡。剛開始，阿里并不能找到很好的人，但是事情做好之后，你會再吸引到更好的人，更好的人來之后，你能做更大的事情。這是一個螺旋上升的過程，也是為什么企業(yè)內部一定會有新舊的矛盾，因為你的人才不可能一步到位，人和事是一個動態(tài)的平衡。

在這個基礎上，我還要講一句沖突的話。如果有可能，做到人才的超前配備肯定是有好處的，超前配備的人才不是靠錢吸引來的，是靠使命和愿景吸引來的。

馬云能夠很早地吸引到蔡崇信（阿里巴巴集團董事局執(zhí)行副總裁），后來又吸引到我、衛(wèi)哲等人進來，的確是因為阿里巴巴這件事情本身特別有意義，馬云真正地相信這件事情，我們也相信這件事情，然后大家才能走到一起來。使命、愿景、價值觀，確實是吸引人的關鍵。如果想在你原來的格局還不足夠大，。

戰(zhàn)略是基于你對未來的判斷，而愿景是你戰(zhàn)略制定的前提。愿景錯了，戰(zhàn)略一定錯。怎么形成愿景？怎樣才能夠比別人的愿景更好一點？這里有方法，但沒有捷徑。因為說穿了都是常識。就像大家去找武林秘籍，找佛法修行的口訣，最后發(fā)現(xiàn)，找到的都是常識。那么愿景怎么去做？

1.你一定要在最前沿；你要想看清未來，你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿，才能有對未來的遠景。你不在里頭游泳，連第一線都不在，是感受不到未來的。春江水暖鴨先知，得在水里泡著，才能感受到水暖、春天，所以一定要在最前沿。當你站在這一個浪尖，你就能看到下一浪打過來，你能有感知。因此，第一步就是沖在最前面，只有沖在最前面，才有這個體會。

2.要多想，不能傻干；干了以后，你還得想，這到底意味著什么？別人為什么要做這個？行為的背后是什么？阿里巴巴公司CTO王堅和底下的人說：“你不要告訴我別人做了，我們就要做，你得告訴我，我們?yōu)槭裁匆觯磕愕萌ハ氡澈蟮脑虻降资鞘裁?？”思考也是一個手工活，想得越多，慢慢的，就會比別人想得多一點，然后就能看到別人看不到的一些問題，所以要有想的時間。

其實大家一聽到“客戶第一、用戶至上”這樣的詞，第一個反應就是老生常談。但是實際上在過去的工業(yè)時代，大家是把客戶第一當作一個理念在追求的，甚至對大部分公司來說它是僅僅停留在墻上的一個口號。

但是在互聯(lián)網(wǎng)時代客戶第一、客戶驅動，也就是我提出來C2B的模式，會是整個商業(yè)最基本的一種模式，而且會是新的運營一個基本指導思想。C2B指的就是Customer to Business，也就是客戶驅動，這是相對于傳統(tǒng)B2C模式的一次顛覆。

互聯(lián)網(wǎng)帶來的本質差別，讓我們這個時代具備了什么樣的可能性？

第一，通過連接我們可以實現(xiàn)企業(yè)和客戶之間高效率、低成本的海量連接和互動，意味著你第一次可以跟你的海量用戶進行實時的互動。

大家想想看在傳統(tǒng)的工業(yè)時代，你連客戶是誰都不知道，你也不知道他們用了你的產(chǎn)品以后到底是什么感受，你談什么客戶第一？

第二，互聯(lián)網(wǎng)的時代用戶行為是可以數(shù)據(jù)化的，因為用戶在使用你的產(chǎn)品過程中，他的行為就直接把他的需求以及他實際的感受告訴給你了。

就像我在前面舉到的例子，你在搜索引擎的結果頁點了哪一條就直接告訴了這個搜索引擎，它按相關性排序的那個結果效果夠不夠好。在淘寶上給你推薦了那么多商品，你點擊了哪個商品進去看，也就直接給了淘寶的推薦引擎一個反饋，你滿意還是不滿意，要怎樣去改進。

第三，產(chǎn)品的快速迭代，機器學習的自我優(yōu)化，意味著用戶在表達出他的需求之后，你可以實時持續(xù)地對產(chǎn)品和服務做出相應的優(yōu)化。也就是我們前面講到的，數(shù)據(jù)智能的引擎可以在云端不斷地發(fā)揮作用。

所以，這樣的智能商業(yè)從一開始它的設計就已經(jīng)包含了某種反饋閉環(huán)，它是通過跟客戶，真實的客戶、真實的聯(lián)結，然后真實的互動，來了解客戶對于你所提供的產(chǎn)品和服務實際的反饋，再基于這個基礎不斷的優(yōu)化。

傳統(tǒng)商業(yè)中，“用戶第一”是一種價值觀，是需要孜孜以求的終點和目標，因為要實現(xiàn)它其實意味著巨大的成本。為什么傳統(tǒng)時代都講高端定制？因為那個是高成本，只能服務于非常少量的細分客戶。

智能商業(yè)的時代，客戶驅動、用戶第一已經(jīng)成為了運營的起點和基礎，這個新起點從根本上會把傳統(tǒng)工業(yè)時代B2C的運作模式轉換成客戶驅動C2B的模式。在商業(yè)鏈條上一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)地倒逼波浪式的傳導，來形成整個社會的一個商業(yè)大變革。

所以對于企業(yè)來說，最關鍵的第一步變化，就是看你有沒有跟客戶之間建立持續(xù)的互動關系。

在傳統(tǒng)的B2C模式中企業(yè)跟客戶是一次單次的接觸，產(chǎn)品銷售結束后，企業(yè)跟客戶之間就不再有任何關系，但是在新的智能時代往往產(chǎn)品銷售結束之后才是服務的開始，才是你的商業(yè)真正能夠創(chuàng)造價值的時候。

所以企業(yè)和客戶之間建立一種長期動態(tài)的互動連續(xù)關系，你才有可能得到快速的反饋，才能夠提高你的服務能力，企業(yè)需要全神貫注地服務好客戶，因為客戶的轉移成本比以前要低得多。

這兩年觀察下來，我覺得未來的四五年應該會有一個階段性的創(chuàng)新模式，我把這個模式叫做S to B。S是Supply的意思，也就是供給平臺化，所以這個S是一個大寫的S，我想強調的是一個大的平臺會逐漸形成。但它形成的過程或者它產(chǎn)生的最大價值，是對非常多的小的B（Business），就是各種各樣小的創(chuàng)業(yè)者提供一種支持和服務，幫助他們更好地去服務他們所能影響的目標客戶。所以這個模式有幾個跟傳統(tǒng)模式很不一樣的地方。

S跟B的關系是一種賦能的關系，它是要提供各種各樣的支持，讓這些B他要做的事情盡可能簡化，可以享用平臺提供的很多公共服務，但同時又要讓B發(fā)揮他最有價值的服務客戶的能力。

換句話說，S to B的模式不是一個傳統(tǒng)加盟模式，因為加盟有兩個重要的特征：第一個就是你實際上本質是一個標準化的管理過程；第二個加盟店還要通過一個統(tǒng)一的品牌管理，盡可能的給各個小的加盟店帶去流量。

但是我們講的S to B的模式當中，最重要的一點是要充分地利用這個小B的自主能動性，最好是他能自帶流量?，F(xiàn)在其實一般的B都有自己的圈子，還有他自己的影響范圍，他其實是不需要流量的，但他需要一個好的產(chǎn)品、一個好的服務體系，能夠把他所能觸達的目標人群服務好。所以這是未來商業(yè)模式一個很大的不同點。

一個典型的案例，我們拿服裝行業(yè)來說，服裝是一個快速變化的、先導性的行業(yè)，我們在服裝行業(yè)觀察到的很多趨勢往往會在未來的兩三年成為很多行業(yè)通用的趨勢。

杭州的四季青是一個非常典型的服裝批發(fā)市場，批發(fā)原來是一個很簡單的，沒有多少附加值的一個環(huán)節(jié)。但是這兩年前端由于我們講的網(wǎng)紅的出現(xiàn)，她實際上催生了后端這個批發(fā)環(huán)節(jié)的升級，這個升級是用什么方法體現(xiàn)的呢？

四季青不再是一個簡單的批發(fā)市場，它實際上變成了幫網(wǎng)紅去整合產(chǎn)品和供應鏈平臺的一個市場。某種意義上四季青變成了一個草根的時裝發(fā)布平臺，四季青這么多的檔口越來越像獨立的設計室，他們培養(yǎng)了更好的對產(chǎn)品設計跟選擇的能力。

所以他們大部分的貨現(xiàn)在都是只賣兩個禮拜的新貨，所以大家比的都是誰的貨新、誰的貨好，四季青就作為一個平臺反過來支持了眾多小網(wǎng)紅的發(fā)展，因為絕大部分的小網(wǎng)紅她也只有服務好自己那個小社群的能力，你要讓她形成一個完整的產(chǎn)品設計的能力、供應鏈管理的能力、物流的能力，她是很難形成的。

我們可以看到類似四季青這樣的批發(fā)市場升級為一個供應的平臺，實際上是可以支撐前面幾萬個小的B去更好地服務他們的目標客戶，所以他們是一個新型的生態(tài)圈。

還有一個很有趣的變化就是，隨著這樣供應平臺的發(fā)展，它自然而然會演化成所謂的O2O模式，因為當它有統(tǒng)一的貨源之后，對它來說支持一個線上的小B跟支持一個線下的小B其實成本是差不多的。

特別是由于線上流量過去幾年成本上升得非?？欤詮娜ツ觊_始大家可能就能感覺得到有一個線下小店流量紅利的階段，因為大家會突然一下發(fā)現(xiàn)由于過去店商這幾年的高速發(fā)展，傳統(tǒng)零售被壓抑得很厲害，所以線下的價格其實壓得比較低的。

但是現(xiàn)在這些小的線下店鋪突然一下發(fā)現(xiàn)，他們能夠依靠給網(wǎng)上電商提供同樣能力的這些供應平臺來供貨支撐他們發(fā)展的話，他們發(fā)現(xiàn)他們的服務能力一點都不比線上原來的那些，比如說淘寶店鋪差，所以這批人獲得了一個新的發(fā)展空間。

當然，回到我們之前講的定位的概念，對任何一個創(chuàng)業(yè)者來說你同樣有兩個選擇：

你可以選擇就做一個非常開心的小B，充分利用好你原有的資源積累，服務好你能觸達的目標客戶。當然前提是你要判斷誰是未來的平臺？誰是未來的大S？你要是能借力他，你就能夠超越其他這樣小的點，讓自己有一個大的發(fā)展。

對于一部分來說，他們可能更加向往的是這個大S的定位，也就是一個新型的供應平臺。這個新型的供應平臺機會的確很大，因為原有的供應鏈實際上在中國的發(fā)展還是比較淺的，服務能力也比較弱。

拿我們講到的服裝供應鏈來說，我做過一些調研，我看到一些工廠進口的是非常先進的德國儀器，儀器其實是全自動化的機器，還配了非常好的軟件管理體系，但是這些機器完全是離線的，跟我們第一講講的聯(lián)互網(wǎng)的概念，其實第一步都沒邁出去。

它的這個設計數(shù)據(jù)怎么輸入到生產(chǎn)的機器上去呢？還是用U盤插入去傳遞數(shù)據(jù)，所以最簡單的機器聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)在線化，然后通過這些去優(yōu)化流程管理，這些都沒做到。

其實，對于S來說它最大的挑戰(zhàn)其實是把原來在線下完成的非常多的供應鏈上端的行為在線化、數(shù)據(jù)化，它才能夠逐步提供一個柔性的、靈活的大平臺去支持前端非常多的小B的發(fā)展。

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