不要事事靠老板操心，建立人才梯隊(duì)才是關(guān)鍵

“對于大部分公司來說，3年決定生死?！?strong>廖清紅表示，在一個(gè)公司的前三年時(shí)間內(nèi)，人才策略應(yīng)該扮演事務(wù)型角色，因?yàn)楣镜氖姑恰盎钕氯ァ?，有限的員工規(guī)模尚不需要組織化的設(shè)計(jì)。

但企業(yè)生命一般到了10年時(shí)，隨著公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，再生能力受阻，人才策略應(yīng)該考慮獲取新的行業(yè)人才，為企業(yè)注入活力。

假如公司走過20年，就會出現(xiàn)員工懈怠等現(xiàn)象，這時(shí)候就需要進(jìn)行組織文化、激勵(lì)方式轉(zhuǎn)型。于是，很多公司開始推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。但是他們往往按照老觀點(diǎn)，去選拔綜合素質(zhì)更高的人才開辟疆土。

實(shí)際上，創(chuàng)新業(yè)務(wù)需要的不是“平衡”的人，而是具有“長板”、甚至擁有明顯缺點(diǎn)的人才。

諾基亞之所以遭遇滑鐵盧，是因?yàn)樗?dāng)時(shí)的決策者，仍是做第一批做功能機(jī)出身的功勛大臣，無法洞悉技術(shù)前沿并作出正確決策。

華為今天的石墨烯業(yè)務(wù)前景廣闊，但其實(shí)早在五六年前，他們就已經(jīng)和英國的曼徹斯特大學(xué)實(shí)現(xiàn)了人才合作。

因此，人才戰(zhàn)略必須在業(yè)務(wù)之前先行一步。廖清紅說，“在此過程中，所對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、文化氛圍等需求都是不一樣的。”

畢竟，就像當(dāng)初韋爾奇告訴蒂奇的那句話——往前看，因?yàn)槲覀冃枰氖俏磥淼念I(lǐng)導(dǎo)者。

可口可樂——讓點(diǎn)子提出者擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

2016年，可口可樂公司開始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，剝離裝瓶業(yè)務(wù)，對零度可樂等健康飲料進(jìn)行改造，并節(jié)省管理和人員成本。其總裁兼首席執(zhí)行官詹鯤杰（James Quincey）表示：“公司正轉(zhuǎn)型成為以消費(fèi)者需求為核心的全方位飲料公司。”

可口可樂大中華及韓國區(qū)事業(yè)部人力資源副總裁劉乃瑛表示，目前，擺在可口可樂面前的難題是——

如何變?yōu)槿奉惖娘嬃瞎?？怎樣才能減少來自總部的控制？如何授權(quán)當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)？可口可樂開始對總部的人員和管理進(jìn)行壓縮，向各個(gè)地區(qū)投入更多的資源，激勵(lì)各地員工自主探索出本地化的市場方案。

2016年年底，可口可樂中國區(qū)將60位公司內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者、部門精英一起“關(guān)”了兩天，和麥肯錫等四家咨詢公司的顧問們一起，分析顧客們現(xiàn)在到底在喝什么飲料。

在這場封閉式頭腦風(fēng)暴的第一天，60人團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)了600多個(gè)點(diǎn)子。第二天，團(tuán)隊(duì)將成果篩選為13個(gè)精華點(diǎn)子。

而點(diǎn)子的提出者就成為了項(xiàng)目的直接負(fù)責(zé)人，“他們要人就給人，要錢就給錢，沒有任何限制”。無論是新產(chǎn)品、渠道創(chuàng)新，或是電子商務(wù)擴(kuò)展，唯一的目標(biāo)是在2017年將創(chuàng)意成功推向市場。

劉乃瑛介紹，此后，可口可樂每個(gè)月會對13個(gè)新點(diǎn)子進(jìn)行相關(guān)的檢測，觀察它們是否得到了所需要的資源，是否正如期向明年、后年的目標(biāo)邁進(jìn)。而它們的負(fù)責(zé)人，則直接成為創(chuàng)新業(yè)務(wù)的推動(dòng)者。

GE——從新員工到高管，組成不同級別學(xué)習(xí)小組

通用電氣公司（GE）多年以來一直被奉為人才管理的楷模。

“全球第一CEO”杰克·韋爾奇（Jack Welch）曾為其建立了嚴(yán)密的人才梯隊(duì)，成立了全球第一所企業(yè)大學(xué)——GE克勞頓學(xué)院，直到今天依然遵循著最初的原則，其新任CEO約翰·弗蘭納里（John Flannery）所經(jīng)歷的選拔和考察過程歷經(jīng)6年。

領(lǐng)導(dǎo)力大師、密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授諾埃爾·蒂奇（Noel M.Tichy）曾在韋爾奇時(shí)代擔(dān)任GE首席學(xué)習(xí)官、克勞頓學(xué)院院長。8月29日，在《哈佛商業(yè)評論》中文版和FESCO聯(lián)合舉辦的第三屆“人才經(jīng)濟(jì)論壇”上，他回憶道——

“當(dāng)我和韋爾奇一起工作時(shí)，他和我說的第一句話就是，你不要把我當(dāng)做標(biāo)桿，你要向前看，你培養(yǎng)的這些領(lǐng)導(dǎo)者們是要把我們的組織帶向未來的?！?/p>

于是，蒂奇做的第一件事情，就是用行動(dòng)學(xué)習(xí)代替案例教學(xué)——過去GE習(xí)慣聘請世界頂級的學(xué)者和專家，為員工進(jìn)行商業(yè)案例教學(xué)，但蒂奇讓他們組成小組，在相互支持下，解決實(shí)際工作項(xiàng)目中的難題，并實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展。

在蒂奇的領(lǐng)導(dǎo)下，GE從新員工到高管，都組成不同級別的行動(dòng)學(xué)習(xí)小組。22歲的工程師，需要解決的是具體的工程業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和流程管理上的問題。人到中年的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)則聚在一起探討戰(zhàn)略問題。

讓領(lǐng)導(dǎo)者親自擔(dān)任講師，也是蒂奇所堅(jiān)持的觀點(diǎn)，他將其歸納為著名的“可喻之義”——領(lǐng)導(dǎo)者的第一角色是老師，要把自己重要的觀點(diǎn)和決斷，變成可以傳授的內(nèi)容。每年韋爾奇堅(jiān)持親自執(zhí)教至少40個(gè)小時(shí)，平均每個(gè)月一到兩次。

GE前CEO杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）也曾在GE分享自己的經(jīng)歷：

“如果你和我一樣成為領(lǐng)袖，那么它將是你人生中最為緊張的一段歷程。你能以最快的速度變革嗎？你能接受多少人對你的反饋？你相信自我更新嗎？你相信自我反思嗎？”

蒂奇認(rèn)為只有當(dāng)“可喻之義”涵蓋了三個(gè)部分時(shí)，才能培養(yǎng)出企業(yè)所需要的卓越領(lǐng)導(dǎo)者：

具體想法——這可以是“老師”問題的開頭。我們應(yīng)該如何進(jìn)入這個(gè)市場？我們該如何達(dá)成我們的戰(zhàn)略目標(biāo)？如何在這個(gè)市場做得更加有創(chuàng)意？

價(jià)值觀——要確?！跋敕ā焙推髽I(yè)“價(jià)值觀”保持一致，分析它們是不是能夠造成貢獻(xiàn)、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。

情感能量——“老師”傳授想法、做一些Yes或No的決策時(shí)，要讓員工感受到自己當(dāng)下的情感。

蒂奇表示：“需要領(lǐng)導(dǎo)力的三類決策，分別是人、戰(zhàn)略和危機(jī)。”如果企業(yè)沒有找到、培養(yǎng)出對的人，一旦戰(zhàn)略失焦、危機(jī)來襲，就會命懸一線。

文章整合自界面新聞

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