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企業(yè)采取“賽馬機制”，為每個員工提供一個參賽資格、一個比賽的場地、一個勝利的機會，最終通過事實與數(shù)據(jù)來證明每個人和每個團隊的努力與能力。

在企業(yè)的構(gòu)成要素中，人才被擺在第一位置是歷史的必然，更與知識經(jīng)濟的到來緊密相連。

回歸改革開放以來中國經(jīng)濟的發(fā)展，可以看出經(jīng)歷了這么幾個階段：

第一階段是生產(chǎn)要素推動階段，那是短缺經(jīng)濟時代，只要能生產(chǎn)出產(chǎn)品，就有自己的市場，誰掌握了企業(yè)資源，誰就能把握機遇，加快發(fā)展；

第二階段是資本推動階段，在這個階段“錢最值錢”，誰擁有雄厚的資金，企業(yè)就可以迅速擴張，成為“大象”；

第三階段是創(chuàng)新推動階段，這里的創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新與管理創(chuàng)新等，而創(chuàng)新的關(guān)鍵是人才，誰擁有頂尖人才，誰就擁有了核心競爭力，就能夠登上經(jīng)濟發(fā)展的制高點。

人才作為第一資源、第一生產(chǎn)要素、第一推動力，已受到廣泛關(guān)注與普遍認同。

而現(xiàn)在正是結(jié)婚行業(yè)吸收人才，培養(yǎng)人才的好時代。馬云認為，中國現(xiàn)在出現(xiàn)了三個新的增長點，分別是服務(wù)行業(yè)、消費和高科技，“如果把過去拉動經(jīng)濟增長的投資、消費、出口比作馬車，服務(wù)業(yè)、消費和高科技則是拉動中國經(jīng)濟發(fā)展的三輛奔馳轎車”，毋庸置疑，萬億級別的結(jié)婚行業(yè)正在成為很多年輕人就業(yè)的新選擇。

那么問題來了，結(jié)婚企業(yè)該如何培養(yǎng)人才？其實答案很簡單，就 2 個字——機制。

其中，“賽馬機制”是企業(yè)最為成功的人才培養(yǎng)方式之一，結(jié)婚企業(yè)的老板們不妨深入了解下。

早在三國時期，曹操就提到了“賽馬機制”：“吾任天下之智力，以道御之，無所不可”，這句文言文的意思是：廣納天下的人才和英雄，以正義之道駕馭他們，應(yīng)該會無往不勝，這個“道”指的便是“賽馬機制”。

毛澤東也認為，正確的路線確定之后，干部就是決定的因素，而漫長的封建社會的朝代更替的事實證明，相馬論是靠不得住的：即使是伯樂的兒子，拿著伯樂的相馬經(jīng)去找良馬，結(jié)果也相回了一青蛙，“只有通過公平的賽馬，才能發(fā)現(xiàn)良馬”。

而所謂的賽馬機制，是指企業(yè)必須為其所有的員工提供公平的競爭環(huán)境，通過公平的競爭，讓所有的員工得到充分有效的利用與合理的配置，從而產(chǎn)生較高的知識經(jīng)濟效益。

賽馬機制的最大收獲者，騰訊要算一個，它收獲是與QQ同等地位的社交產(chǎn)品——“微信”。

微信是賽馬機制的產(chǎn)物

據(jù)解密的資料顯示，當(dāng)時騰訊內(nèi)部有三支團隊布局著微信的研發(fā)：QQ團隊、手機QQ團隊、QQ郵箱團隊（張小龍團隊），每個團隊的設(shè)計理念和實現(xiàn)方式都不一樣，最終，張小龍（微信）團隊以一個多星期的時間優(yōu)勢及輕微產(chǎn)品優(yōu)勢（更受用戶青睞）勝出，現(xiàn)在張小龍團隊已成為一個獨立的事業(yè)部，而同期的其他團隊則拆散重構(gòu)，被吸收進新的團隊。

也正是因為微信，騰訊成為唯一擁有兩大超級IM，并且鼓勵互相競爭、齊頭并進的互聯(lián)網(wǎng)公司。對于賽馬機制，馬化騰十分提倡，“應(yīng)該鼓勵自我革命，甚至是內(nèi)部競爭”。

除了騰訊，餐飲界西貝的成功案例，也證明了賽馬機制的可行性。

為了激勵門店員工，西貝莜面村創(chuàng)造了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的機制：也就是西貝式“合伙人計劃”。

體育賽場的“裁判員制度”帶給西貝靈感

西貝的創(chuàng)業(yè)分部與大多數(shù)餐飲企業(yè)把地域作為依據(jù)，將部門劃分為西南區(qū)、華北區(qū)等經(jīng)營單位不同：西貝下屬的十三個創(chuàng)業(yè)分部，是以每個分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名，西貝的每一個創(chuàng)業(yè)團隊都是西貝的合伙人，擁有分紅權(quán)。

西貝創(chuàng)業(yè)分部的另一個獨特之處在于，在同一區(qū)域甚至可以有兩個創(chuàng)業(yè)分部同時開展業(yè)務(wù)。當(dāng)然，西貝總部會協(xié)調(diào)兩個創(chuàng)業(yè)分部的門店選址，以確保兩家是良性競爭，而不是“骨肉相殘”。

賽場制，顧名思義，員工之間要有競賽，比學(xué)趕幫超，創(chuàng)始人賈國龍希望通過各種比賽把獎金分下去（不是“大鍋飯”樣式的平均分配）。

具體來講，西貝總部會按照利潤、顧客評價、門店環(huán)境、菜單創(chuàng)新等指標考核為每個團隊排名，收回排在后30%的管理團隊的經(jīng)營牌照（擁有經(jīng)營牌照可以開店），重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部或排名靠前的團隊，以此來把控門店擴張的速度。其中，被收回經(jīng)營牌照的團隊會被打散，重新分配到其他團隊，讓員工在下一次重新組隊中，依然可以證明自己的個人能力。

為了解決員工的后顧之憂，在團隊處在重新分配的過渡期，西貝也會照常給他們發(fā)放薪水。

為了不被收回經(jīng)營牌照，門店的品質(zhì)會不斷提高

當(dāng)然，為了讓每個管理團隊在開店初期擁有一個易于成長的“溫室”，西貝總部會在開店的前三個月承擔(dān)所有的資金成本，讓西貝的管理團隊避免了資金鏈斷裂的問題。

但是這種“庇護”并不是無限期的。以三個月為限，這些管理團隊負責(zé)的店就需要實現(xiàn)盈利，和總部分享利潤。也就是說，每一家新店開業(yè)三個月之后，西貝總部就開始回流資金。這樣的機制運行之下，西貝總部基本上不會面對門店投資期限過長，無法正常運轉(zhuǎn)的問題。

就這樣，從 2015 年開始，西貝讓 15 個創(chuàng)業(yè)分部以及下屬的各個管理團隊相互競爭。以上海為例，西貝的四十家分店就由兩個總經(jīng)理帶領(lǐng)著各自團隊進行角逐。

通過一年的實踐，這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的西貝式“合伙人計劃”曾經(jīng)創(chuàng)下某個創(chuàng)業(yè)團隊從虧損 986 萬元到易地再創(chuàng)業(yè)盈利一千萬的傳奇故事。甚至，據(jù)西貝副總裁楚學(xué)友善介紹，西貝最大的創(chuàng)業(yè)分部年營業(yè)額達到 10 億+。

除此之外，海爾、華為也在管理制度中結(jié)合賽馬制度，比如海爾所提倡“賽馬不相馬”的管理制度被搬到了哈佛大學(xué)講壇；在華為，團隊和項目之間的比拼，也被形象地比喻成賽馬，任正非還曾強調(diào)，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干、代表處的維護專家隊伍的選拔上，可以通過“賽馬”來產(chǎn)生。

華為為人稱贊的是管理

而如何構(gòu)建結(jié)婚行業(yè)的賽馬機制，綜合而言，有三個重要的關(guān)鍵原則：

一是公平競爭。建立賽馬機制，公平是前提，只有在企業(yè)內(nèi)部切實維護和實現(xiàn)人與人之間的公平，人們的心情才能舒暢，各方面的關(guān)系才能協(xié)調(diào)，職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性才能充分發(fā)揮出來。

首先是機會公平，企業(yè)要為所有員工提供“人人都可成才”的機會，而不能以身份、學(xué)歷、資歷與年齡為限，人為地將一些職工排除在外。如果職工因為個人原因而沒有抓住企業(yè)提供的機會，職工會心甘情愿地接受現(xiàn)實，而不至于陷入仇視與嫉妒的心境中。

其次是規(guī)則公平，尤其是執(zhí)行過程的公平。要絕對避免“暗箱操作”，避免人為因素，在公平的基礎(chǔ)上實現(xiàn)公正、公開。

再次是人格公平，企業(yè)可以分工不同、崗位不同、薪酬不同，但在人格上大家都是平等的，企業(yè)要尊重每一個人的人格，尊重職工的意愿，不能有絲毫的歧視行為。

賽馬需要技巧

二是薪酬要拉開差距。通常，工資，獎金的分配是否公平，對員工工作積極性起著關(guān)鍵的作用。員工將自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進行比較，并對公平與否做出自己的判斷。如果機制出現(xiàn)不公平，則極大可能會造成員工渾水摸魚、工作效率低下等局面。通過公平原則保障全員的環(huán)境一致，賽馬機制一致，實現(xiàn)“干與不干不一樣”、“干好干壞不一樣”的績效與報酬的強關(guān)聯(lián)機制。

三是職位要能上能下。企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理崗位一成不變，既抹殺了人的激情與創(chuàng)造性，也抑制了企業(yè)的生計與活力。許多人在原單位工作時一點也不顯山露水，可一旦離開便成為炙手可熱的人才，其原因就在于沒有為他們提供施展才能的機會和崗位。

按照清華大學(xué)管理學(xué)教授魏杰的建議，企業(yè)可以實行競爭上崗，進而盤活現(xiàn)有人才，起用優(yōu)秀人才，實現(xiàn)人才在企業(yè)內(nèi)部的合理流動。

首先，企業(yè)要有計劃、有組織、有步驟地開放經(jīng)營管理崗位，實行崗崗擺擂臺、人人可參賽、上崗靠競爭、保崗靠業(yè)績，比如高層管理人員一般一年內(nèi)流動不超過三分之一，一般管理人員的流動一年不超過五分之一。

其次，實行崗位開放、競爭上崗，就是要做到職適其能、人盡其才，真正讓哪些有事業(yè)心、責(zé)任感、能干事、敢干事的人到他渴望的崗位上工作。與此同時，要同步建立經(jīng)營管理崗位業(yè)績考評體系，堅持“管事看效果”,管人憑考核，根據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，讓“能者上、庸者下”，用活人才，用好人才。

最后，我想說的是，即使不同的結(jié)婚企業(yè)的機制有所不同，但絕大多數(shù)缺的不僅是人才，還有人才的競賽機制。企業(yè)采取“賽馬機制”要做的是，為每個員工提供一個參賽的資格、一個比賽的場地、一個勝利的機會，最終通過事實與數(shù)據(jù)來證明每個人和每個團隊的努力與能力。

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