峰瑞報(bào)告深度剖析歷史，找尋中國消費(fèi)升級答案

讀懂中國的消費(fèi)升級，先看40年前的日本

本文轉(zhuǎn)自:峰瑞資本

作者：黃海

峰瑞報(bào)告第?13?期，我們來聊聊當(dāng)下火熱的消費(fèi)升級，并試著從歷史中尋找答案。

太陽底下無新事，消費(fèi)升級也并不是什么新風(fēng)口。

中國當(dāng)下?lián)屨夹陆挚诘谋憷陿I(yè)態(tài)、家居雜貨行業(yè)的精彩紛呈、時(shí)不時(shí)掀起波瀾的咖啡創(chuàng)業(yè)，以及開始成為流行詞的柔性供應(yīng)鏈，在上個(gè)世紀(jì)七八十年代的日本都發(fā)生過。

伴隨著消費(fèi)升級浪潮的，往往是本土化消費(fèi)品公司的崛起。1972 年，日本十元店連鎖品牌大創(chuàng)生活館創(chuàng)立。同年，東京有了第一家全家便利店。兩年后，東京開了第一家 7-Eleven 便利店。1980 年，日式連鎖咖啡店羅多倫 Doutor 在東京開業(yè)，現(xiàn)羅多倫成長為日本僅次于星巴克的連鎖咖啡館。1980 年代，宜家在多個(gè)國家所向披靡，唯獨(dú)在日本，敗給了本土家居品牌宜得利。此外，消費(fèi)升級超級物種無印良品、優(yōu)衣庫分別誕生于 1980 年和 1984 年。

峰瑞資本持續(xù)看好消費(fèi)升級領(lǐng)域的投資機(jī)會。我們研究鄰國日本 40 年前的消費(fèi)趨勢，不是照貓畫虎或者亦步亦趨，而是為了抽象出底層邏輯——消費(fèi)升級不等于貴；消費(fèi)升級最大的機(jī)會是本土化；“性價(jià)比” 是可復(fù)制的模式，好品牌滿足用戶的感性訴求……希望能帶來啟發(fā)。

歡迎在文末分享你的看法。留言最走心、最能讓報(bào)告作者產(chǎn)生共鳴的那位朋友，將收到峰小瑞搜遍全網(wǎng)能買到的唯一一本全新的《下流社會》。書中展現(xiàn)的是 1990 年代及之后的日本社會。一個(gè)有意思的現(xiàn)象是，消費(fèi)升級過后，日本人并不是都買貴的。社會是分層的，我們始終很難用一個(gè)詞來概括一個(gè)國家的消費(fèi)趨勢，不論這個(gè)詞是消費(fèi)升級還是消費(fèi)降級。這本書對我們理解當(dāng)下中國的消費(fèi)發(fā)展趨勢可能會有幫助。

1970s-1980s 日本消費(fèi)升級對中國當(dāng)下的啟示

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為什么對標(biāo)日本？

在全球范圍內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)和投資是近 20 來年的事，消費(fèi)升級要古老得多。它已經(jīng)存在了 40 年甚至更久。

中國當(dāng)下正經(jīng)歷的、被視作新鮮事物的消費(fèi)升級，在美國、日本等國家都發(fā)生過。美日兩國既是人口大國，也是制造大國，之后成為消費(fèi)大國。從微觀上看，經(jīng)濟(jì)發(fā)展到相似程度，會有相似的公司出現(xiàn)。這是我們研究其他國家消費(fèi)升級發(fā)生過程的意義。

在這篇報(bào)告里，我們總結(jié)、歸納日本七八十年代的消費(fèi)升級，希望能對當(dāng)下的消費(fèi)升級有所啟發(fā)。

為什么選擇日本，而非美國？

相比美國，在消費(fèi)升級發(fā)生的原因、發(fā)展過程等方面，中國與日本有更多相似性。

中日兩國的城市結(jié)構(gòu)很像，車多道窄，餐廳等商業(yè)體密集，能夠給消費(fèi)相關(guān)的商業(yè)模式提供機(jī)會。美國地廣人稀，開車外出很方便，商業(yè)體的密度也不夠大。

中日的生活習(xí)慣、消費(fèi)習(xí)慣也有相似度。以峰瑞投資的抹茶品牌關(guān)茶為例。抹茶最先發(fā)源于中國，流傳到日本，如今又在中國熱起來。

除了人文地理上的相似性，中國和日本在經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢上也有相似之處。

兩國都經(jīng)歷過長達(dá) 10 年以上的經(jīng)濟(jì)高速增長階段，GDP 的復(fù)合增長率達(dá)到 10% 左右。日本從 50 年代進(jìn)入高速增長期，1968 年超越德國之后一直穩(wěn)坐 GDP 世界第二的席位。直到 2010 年，中國超越日本成為世界 GDP 排名第二的國家。

隨著 GDP 的增長，日本和中國相繼舉辦東京奧運(yùn)會、大阪世博會、北京奧運(yùn)會、上海世博會，積極地融入全球化體系。打開國門的另一重意義是，許多國外品牌迅速涌入日本和中國，兩國本土消費(fèi)品牌面臨全球化的競爭，消費(fèi)者告別物質(zhì)匱乏時(shí)代。相比之下，美國在消費(fèi)升級中基本上沒有外來品牌的 “入侵”。

經(jīng)歷十多年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，兩國又從高速增長進(jìn)入到中速增長階段。

日本從高速到中速的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在 1975 年。1974 年的石油危機(jī)導(dǎo)致日本經(jīng)濟(jì)在當(dāng)年負(fù)增長。從 1974 年到 1990 年，日本的年化增長率從 10% 左右跌到 5% 左右。中國則在 2012 年之后，經(jīng)歷 “新常態(tài)”，GDP 增長率在 6%、7% 左右。中國現(xiàn)在和日本 1975 年到 1985 年的經(jīng)濟(jì)增速相近。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入中速階段，消費(fèi)升級才真正開始。從匱乏到擁有不能叫消費(fèi)升級，只能叫做 “我剛剛吃飽”，“我剛剛用過好的東西”。物質(zhì)豐富之后，消費(fèi)者從當(dāng)初的眼花繚亂變得 “處變不驚”，對很多事物失去了新鮮勁兒，消費(fèi)審美需要升級，支出結(jié)構(gòu)也有必要優(yōu)化。

我們現(xiàn)在熟知的日本的消費(fèi)品公司，大多成立于 1970 年至 1980 年。1972 年，全家便利店、大創(chuàng)生活館、宜得利成立。1974 年，東京開設(shè)第一家 7-Eleven 便利店。1980 年無印良品成立。1984 年優(yōu)衣庫成立。

人均 GDP 是我們在消費(fèi)升級過程中經(jīng)常討論到一個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。人均 GDP 達(dá)到 8000 美金之后，商業(yè)領(lǐng)域會發(fā)生很多神奇的變化。

日本大概在 1978 年達(dá)到人均 GDP 8000 美金，中國在 2016 年。日本 70 年代末消費(fèi)占 GDP 的比重大概在 55%—60%，中國現(xiàn)在大概在 35%—40%，可見我們的消費(fèi)需求還沒有被完全釋放。

在一個(gè)高速發(fā)展、欣欣向榮社會，民眾的消費(fèi)取向相對統(tǒng)一。經(jīng)濟(jì)增速放緩后，階層差距增大，需求開始分化。有人消費(fèi)低價(jià)產(chǎn)品，有人購買奢飾品。消費(fèi)者的地域分布、需求越來越多樣化。

舉例來說，日本賣得最好的方便面有兩類，第一類是 700 日元（約 42 元人民幣）以上價(jià)位的方便面，賣給愛好健康的用戶。還有一類是 300 日元（約 18 元人民幣）以下的方便面，銷售給中產(chǎn)階層以下的人群。這兩類產(chǎn)品打的是不同的需求和不同的人群，都能賺到錢。

我們很難用三言兩語概括當(dāng)時(shí)日本的消費(fèi)者和當(dāng)下中國的消費(fèi)者，但有意思的是，日本七八十年代的年輕人和中國的 90 后非常類似。他們出生于國家經(jīng)濟(jì)高速增長的中間時(shí)期，自出生起生活環(huán)境相對優(yōu)越。因此，他們有較強(qiáng)的消費(fèi)欲望，在消費(fèi)上更加大膽，也更加追求個(gè)性化。

插播一道思考題?Q：在社會分化的過程中，走輕奢路線的公司和主打便宜的公司，哪一種有機(jī)會做大？

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消費(fèi)升級最大的機(jī)會是本土化??

伴隨著消費(fèi)升級浪潮的，往往是本土消費(fèi)品公司的崛起。

中國和日本都曾經(jīng)歷過洋品牌大量涌入本土市場的階段。過去十年，必勝客、肯德基、麥當(dāng)勞、聯(lián)合利華這些品牌曾經(jīng)在中國市場高速增長。近年來國內(nèi)的洋品牌增長放緩，本土消費(fèi)品公司嶄露頭角。這是一個(gè)此消彼長的過程。

日本發(fā)生過一起本土公司打敗國際化巨頭的典型案例。宜家 1974 年進(jìn)入日本市場，由于產(chǎn)品不符合日本市場需求，在與日本本土品牌宜得利（NITORI）的競爭中漸處劣勢，1986 年，宜家退出日本市場，直到 2006 年，宜家才重新進(jìn)軍日本市場。

宜家在日本失敗的核心原因在于，日本家居行業(yè)有很強(qiáng)的本土屬性。

從銷售渠道來看，日本大多數(shù)家具店是小型店面，因?yàn)槌鞘懈窬志o湊，土地資源有限。宜得利在上海的幾家店面，開在購物中心不起眼的地方，大概四五層，500—1000 平米。而宜家在歐美地區(qū)會開設(shè)幾萬平米的大店，大店面延長了顧客的消費(fèi)時(shí)間，僅餐飲就占據(jù)宜家約 10% 的銷售額。

宜家以大賣場為主的銷售渠道形態(tài)歷史悠久，不太可能因?yàn)槟骋粋€(gè)海外市場就徹底改造這種銷售形態(tài)，于是給競爭對手留下突破口。

此外，從供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)效率來看，日本家具公司的生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于海外公司。曾經(jīng)，日本傳統(tǒng)手工生產(chǎn)模式和宜家在供應(yīng)鏈管理上有差距，但日本家具公司借鑒宜家管理供應(yīng)鏈的方式，降低成本，贏得價(jià)格優(yōu)勢。

從產(chǎn)品風(fēng)格來看，宜家和宜得利雖然同屬于簡約風(fēng)格，但北歐簡約風(fēng)格大多是深藍(lán)色、深灰色，日本以木色為主。

根據(jù)宜得利打敗宜家的方法，本土公司能夠從銷售渠道、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品風(fēng)格中找到機(jī)會。

宜家在中國是否會有同樣的遭遇？

20 年前，宜家進(jìn)入中國市場，當(dāng)時(shí)中國本土的生產(chǎn)能力、企業(yè)家團(tuán)隊(duì)、資金格局等等不足以組建一家公司向宜家發(fā)起挑戰(zhàn)。如今宜家已經(jīng)在中國扎根 20 年，被打敗的可能性更小。

不過，國內(nèi)的家具市場體量至少能夠達(dá)到萬億。宜家 2017 年中國的銷售額為 132 億，只占家具市場 1% 左右的銷售額。因此，本土公司還有大塊的剩余市場可以爭奪。

除了家具之外，中國還有諸如餃子、肉夾饃、米酒、茶等本土化品類。特別是茶?；谥袊奈幕瘍?yōu)勢和資源優(yōu)勢，可能會出現(xiàn)有影響力的本土茶品牌。

優(yōu)秀的消費(fèi)品牌會有較長的窗口期，不會像互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口期那么短——一般就 3 到 6 個(gè)月。如果現(xiàn)在去投直播產(chǎn)品或者出行應(yīng)用大抵已經(jīng)沒機(jī)會了，仗打完了。但在消費(fèi)領(lǐng)域，可能還會有 5—10 年的窗口期。

日本已經(jīng)走過消費(fèi)升級的窗口期，但在窗口期誕生的公司仍然有極大的影響力，并保持高速增長，它們的發(fā)展上限非常高。

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瞄準(zhǔn)單身人士的錢包

日本消費(fèi)升級第二個(gè)值得借鑒的點(diǎn)是個(gè)人化。

從 1970 年代起，日本社會個(gè)人化的趨勢愈發(fā)明顯。在日本，1 億人口中有將近 2000 萬人過著獨(dú)居生活。社會發(fā)展節(jié)奏越來越快，催生了少量、高頻的個(gè)人化消費(fèi)行為。

個(gè)人化的趨勢促使很多新的消費(fèi)公司誕生和發(fā)展。第一個(gè)體現(xiàn)是便利店的興起。

1970 年代初，日本從美國引入便利店的發(fā)展模式，以本土品牌全家（1972）和美國品牌?7-Eleven（1974）為代表的便利店業(yè)態(tài)迅速崛起。

在日本，便利店從 1970 年代興起到成為核心零售業(yè)態(tài)，只用了 20 多年的時(shí)間。如今便利店的零售額占日本的零售市場的 10% 左右，接近中國電商占零售總額的比例。

便利店在日本有今天這樣的地位，一個(gè)重要的原因是，和主要為家庭賣產(chǎn)品的超市相比，便利店做的是個(gè)人的生意，人們習(xí)慣于少量、多次地購買。

除了個(gè)人化的視角之外，數(shù)據(jù)顯示，從 1973 年到 1995 年，日本便利店的飛速發(fā)展與日本的人均 GDP 發(fā)展是同步的。1973 年，第一家?7-Eleven?成立。1987 年，日本人均 GDP 大概在 2 萬美金，7-Eleven?突破 3000 家。1995 年，日本人均 GDP 達(dá)到高峰，4 萬美金左右，7-Eleven?突破 6000 家。

個(gè)人化的第二個(gè)體現(xiàn)是自動售賣機(jī)大受歡迎。自動售賣機(jī)在日本 70 年代消費(fèi)升級過程中的地位，相當(dāng)于中國現(xiàn)在的外賣，都是滿足消費(fèi)者快速就餐的需求。

日本自動售賣機(jī)迎來爆發(fā)始于 1970 年大阪舉辦世博會。那年世博會參觀人數(shù)達(dá) 6422 萬，突破世博會歷史紀(jì)錄。在解決數(shù)量龐大的參觀人群的飲食需求方面，會場里的自動售賣機(jī)功不可沒。當(dāng)年，全日本還只有 100 萬臺自動售賣機(jī)。1975 年，這個(gè)數(shù)量高達(dá) 300 萬臺。這種增長持續(xù)到 1990 年，自動售賣機(jī)的數(shù)量達(dá)到 500 萬臺后增速趨于平穩(wěn)。日本大概有 1 億人，相當(dāng)于每 20 人擁有 1 臺自動售賣機(jī)。

那么，問題來了：如果 20 人擁有一臺自動售賣機(jī)是合理的密度，那中國有 13 億人，是否應(yīng)該有 5000 萬臺以上的自動售賣機(jī)？日本便利店于 1973 年起步，我們現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展跟日本七八十年代有一定的相似性，便利店在中國的天花板有多高？

現(xiàn)在日本最大的餐飲公司是?7-Eleven，它在日本買了不計(jì)其數(shù)的盒飯，做便利店的同時(shí)做了餐飲。1975 年，日本餐飲業(yè)的市值大概不到 10 萬億日元，1990 年左右接近 30 萬億日元，增長了 3 倍。當(dāng)日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂之后，餐飲業(yè)進(jìn)入平緩期。

2017 年，日本餐飲行業(yè)的市場規(guī)模在 25 萬億日元左右，接近 1.5 萬億人民幣。中國的人口是日本的 13 到 15 倍，餐飲行業(yè)的市場規(guī)模大概是 3 萬億人民幣，只是日本的 2 倍。

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更好更便宜，如何可能？

日本消費(fèi)升級第三個(gè)重要的趨勢是 “更好更便宜”。消費(fèi)者對于商品的價(jià)值與價(jià)格判斷力增強(qiáng)，供應(yīng)鏈效率提升使得零售環(huán)節(jié)縮短，性價(jià)比增高。

消費(fèi)升級的本質(zhì)是把更好的東西賣得更便宜，而不是更貴。“便宜” 指的是，跟我們心里預(yù)期價(jià)位相比，價(jià)格更低或者說可以承受。打個(gè)比方，消費(fèi)者本來要在飲食上花費(fèi) 20% 的開銷，但現(xiàn)在只花 15%，消費(fèi)的品質(zhì)卻更好。

國內(nèi)目前也有不少 “更好更便宜” 的產(chǎn)品。名創(chuàng)優(yōu)品有一個(gè)爆款產(chǎn)品是 9 塊 9 的零錢包。“90 分”使用和美國品牌新秀麗同等品質(zhì)的材質(zhì)，但便宜很多。喜茶給顧客提供有新鮮水果和鮮茶調(diào)制的飲品，比國外咖啡品牌售賣的飲料價(jià)格低。

日本在消費(fèi)升級過程中，以大創(chuàng)生活館、無印良品為代表的低價(jià)格、高品質(zhì)的品牌在 1980 年代開始出現(xiàn)，并于 1990 年代經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后持續(xù)逆勢崛起。

另一個(gè)符合更好、更可承受價(jià)格的典型品牌是優(yōu)衣庫。

優(yōu)衣庫把控品質(zhì)和價(jià)格的關(guān)鍵在于它所使用的 SPA (Speciality Retailer of Private Label Apparel，從商品策劃、生產(chǎn)到零售一體化控制的銷售形式) 模式把線下零售效率提升到極致。SPA 就是品牌商從頭到尾把控生產(chǎn)流程，從上游的采購原料、控制生產(chǎn)質(zhì)量，到下游的銷售、庫存控制、在線銷售、客服等環(huán)節(jié)全部自己做。

SPA 模式高效，但建立的過程比較復(fù)雜。優(yōu)衣庫、宜家、ZARA、網(wǎng)易嚴(yán)選、小米這些品牌都屬于 SPA 模式。我們來分析下 SPA 模式的特征：

第一，SPA 模式中供應(yīng)鏈鏈條延伸至材料制造商。優(yōu)衣庫經(jīng)典的 Heattech 系列，穿起來很保暖，這種在原材料上的創(chuàng)新只有端到端的公司才能做到。小米也在把控產(chǎn)品的零部件，以滿足小米整個(gè)產(chǎn)品生態(tài)鏈的發(fā)展。

第二，SPA 模式下的品牌很少打廣告。宜家、ZARA、優(yōu)衣庫這些端到端零售的公司開設(shè)的門店本身就是廣告。營銷費(fèi)用低，所以品牌能夠把更多的盈利返還給消費(fèi)者，形成正向循環(huán)。

第三，SPA 模式中數(shù)據(jù)全鏈條打通。ZARA 一個(gè)門店產(chǎn)品的銷量可能第二天就會傳到西班牙總部。當(dāng)一個(gè)零售品牌能夠做到能夠做到打通整個(gè)生產(chǎn)鏈條和信息鏈條，庫存管理這種零售中的核心難題會迎刃而解。

SPA 模式用可控的價(jià)格，給消費(fèi)者提供有品質(zhì)的產(chǎn)品，獲得很高的消費(fèi)者剩余（又稱為消費(fèi)者的凈收益，是指消費(fèi)者的支付意愿減去消費(fèi)者的實(shí)際支付量）。

SPA 模式在家居和服裝行業(yè)產(chǎn)生的效果顯著，但是成功難度大，一旦做成了說不定就是一國首富。優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人柳井正多次登上日本首富之位，歐洲首富很長一段時(shí)間是 ZARA 的創(chuàng)始人。

SPA 模式下的品牌很有生命力。人們會開玩笑說 “百萬年薪優(yōu)衣庫”，即使消費(fèi)者的收入增長，也還是會選擇優(yōu)衣庫。

除了 SPA 模式之外，基本款這種模式定位也在很大程度上幫助優(yōu)衣庫做到 “更好更便宜”，提升商業(yè)效率。

基本款能讓單個(gè) SKU 有更多銷量，容易形成規(guī)模效應(yīng)，使得品牌商在原料商面前有更大的議價(jià)能力，更容易管理庫存。另外，基本款容易產(chǎn)生線上購買，因?yàn)樗馕吨?fits all，品質(zhì)穩(wěn)定，與時(shí)尚趨勢關(guān)聯(lián)小，百搭，不太需要試穿。這能部分解釋優(yōu)衣庫在天貓的銷量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于 ZARA。

在中國，能夠做到 SPA 模式的公司很少。中國的很多消費(fèi)品牌是 “經(jīng)銷商品牌”，它們從經(jīng)銷商手上收錢，而不是直接向消費(fèi)者收錢，本質(zhì)上它的客戶是經(jīng)銷商。信息反饋不夠通暢，導(dǎo)致品牌商在管理 SKU 時(shí)，不能夠很快響應(yīng)消費(fèi)者的需求。SPA 模式中，是沒有經(jīng)銷商這個(gè)角色的。

還有另外一種模式叫做 “紅星美凱龍模式”。它作為零售終端，收取品牌的場地租金，但是不直接把控產(chǎn)品。簡單地說，產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費(fèi)者手上，經(jīng)過了多層中間商，花幾萬塊錢買一張床是常事。紅星美凱龍盈利很好，作為商業(yè)模式本身可行，但是它沒有把效率提升到極致。

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“性價(jià)比”是可復(fù)制的模式

好品牌滿足用戶的感性訴求

日本在消費(fèi)升級方面第四個(gè)重要的趨勢，是重視滿足消費(fèi)者的心理訴求和感性訴求。這其實(shí)很好理解。正如很多人對品牌的認(rèn)知，就是情感附加值。

1970 年代初，電視機(jī)、洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)等大型家電商品在日本已經(jīng)普及。當(dāng)物質(zhì)過于豐富之后，純粹物質(zhì)屬性的產(chǎn)品的重要性會下降，消費(fèi)者會更傾向于購買小型產(chǎn)品或者精神屬性強(qiáng)的產(chǎn)品。中國目前也處于這樣的階段。

消費(fèi)者渴望用小價(jià)錢買到能讓自己愉悅的產(chǎn)品，追求 “小確幸”，看重商品的附加價(jià)值所帶來的精神滿足。

如果我們從心理和感性訴求來分析基本款，它之所以在消費(fèi)升級的過程中擁有這么強(qiáng)的生命力，原因是基本款是一種生活主張，表達(dá)著一種普世的生活態(tài)度或者價(jià)值追求，隨性、不張揚(yáng)、安靜，不 “自以為是”，容易引起白領(lǐng)或者中高學(xué)歷的人群的共鳴。

日本七八十年代消費(fèi)領(lǐng)域中增長最快的品類是家居雜貨，十年間大概增長了 10 倍。無印良品、大創(chuàng)生活館、東急手工店都屬于這個(gè)品類。家居雜貨品類低價(jià)、不占地方，能給消費(fèi)者帶來 “小確幸” 式的心理滿足。一個(gè)小相框，一束花就會讓家里變得很溫馨，很有調(diào)性。

除了 “小確幸” 之外，消費(fèi)者還有其他方面的心理訴求。產(chǎn)品的品牌定位和消費(fèi)者的心理訴求息息相關(guān)，比如，三只松鼠的品類定位是堅(jiān)果，情感定位是萌、可愛。江小白的品類定位是白酒，情感定位是 “生活很簡單”。

無止盡的個(gè)性化、追求自我是一種情感定位。比如，大家都穿耐克，我穿 PARTICLE FEVER (粒子狂熱)，展現(xiàn)我的個(gè)性和風(fēng)格。但我的個(gè)性是什么？什么樣的產(chǎn)品能凸顯自我？這類話題本質(zhì)上是社會學(xué)問題或者哲學(xué)問題，不一定能夠通過購買消費(fèi)品獲得答案，但是很多人會試圖通過消費(fèi)來尋找答案。

其次，消費(fèi)者追求永恒性的品牌。很多奢侈品牌通常會有幾百年的歷史，能營造一種永恒高貴的感覺。消費(fèi)者容易被高級品牌的永恒性吸引，所以時(shí)常會有 “復(fù)古熱”、“懷舊熱”。

另外，消費(fèi)者會有焦慮感，有自我改造的心理訴求。消費(fèi)者購買健身課程和使用知識付費(fèi)品牌是兩種最典型的想要緩解焦慮的消費(fèi)行為。

消費(fèi)者的心理訴求很多，一個(gè)產(chǎn)品不需要滿足消費(fèi)者所有的心理訴求，但必須能夠擊中某一點(diǎn)心理訴求才能發(fā)展得長遠(yuǎn)。

需要注意的是，“性價(jià)比” 不是一種心理訴求，而是一種模式，每個(gè)品牌都可以復(fù)制。但如果消費(fèi)品牌突然從 “性價(jià)比” 轉(zhuǎn)換成滿足用戶某一方面的心理訴求，可能會把沒有這種心理訴求的消費(fèi)者拒之門外。不過，每一種定位的選擇，不可能影響所有人。

所以，當(dāng)品牌的用戶體量變大時(shí)，反而可能會在品牌上處于弱勢，不敢輕易定義品牌的情感召喚或者界定要滿足消費(fèi)者什么樣的心理訴求。但是像 “納谷” 這樣的新品牌，可以大膽選擇維護(hù)忠實(shí)用戶，讓口碑傳播最大化。

無印良品是一個(gè)很好的滿足消費(fèi)者心理訴求和情感需求的品牌。它背后的情感召喚是什么？

第一點(diǎn)，關(guān)注環(huán)境問題。喜歡無印良品的消費(fèi)者喜歡返璞歸真的美，不喜歡過度工業(yè)化的產(chǎn)品。

第二點(diǎn)，對日本文化的萃取和認(rèn)同。無印良品成功地把日本禪宗文化的核心概念，比如無即是有、留白等等提取出來，變成品牌核心 DNA。它呼應(yīng)了日本消費(fèi)者本土化的心理訴求，其它國家很難復(fù)制。

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總結(jié)

最后，我們用日本家居雜貨行業(yè)來做總結(jié)，分析它的發(fā)展如何印證消費(fèi)升級的趨勢，以及我們能夠借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

在日本，家居在 1980 年代復(fù)合增長率極高，在所有行業(yè)中排第二，僅次于保險(xiǎn)。家居雜貨源于日本本土文化。家居雜貨體積很小、價(jià)格不高，滿足了獨(dú)居人士的消費(fèi)需求，而且能夠增添生活情趣、表達(dá)個(gè)性。

我們分析歷史上的消費(fèi)趨勢，不是照貓畫虎或者亦步亦趨。我們回顧歷史是為了抽象出底層邏輯。一個(gè)在消費(fèi)升級中能夠快速發(fā)展十年以上的行業(yè)，必然在某一方面呼應(yīng)了社會發(fā)展的某種趨勢，才能與社會同步發(fā)展。希望日本消費(fèi)升級的發(fā)展過程，能夠?qū)ξ覀冇兴梃b。

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