不懂駕馭人性，任何管理都是無用功

讓基層有“饑餓感”、中層有“危機(jī)感”、高層有“事業(yè)心”，才能打造出自動(dòng)自發(fā)與戰(zhàn)無不勝的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)。

作者：東方贏，跨越式發(fā)展理論創(chuàng)始人

來源：跨越式企業(yè)（ID：dfy82853236）

01 被誤讀的“人性化管理”

最近，我察覺到所謂“人性化管理”存在被誤讀的趨勢(shì)，不少人把一味的寬容與信任與人性化管理等同起來。

就之前的“紅黃藍(lán)幼兒園虐童事件”而言，這個(gè)事情鬧得社會(huì)輿論沸沸揚(yáng)揚(yáng)。

其實(shí)，紅黃藍(lán)幼兒園虐童事件不止這一次。在今年4月，位于北京大紅門附近的紅黃藍(lán)幼兒園就被曝出老師虐待學(xué)生，當(dāng)時(shí)網(wǎng)絡(luò)廣泛流傳的一段網(wǎng)絡(luò)視頻中，一名老師用腳踢正坐在板凳上的孩子。而在此前，吉林省四平市紅黃藍(lán)幼兒園虐童案曾轟動(dòng)一時(shí)。2015年11月末，10多名在四平市紅黃藍(lán)幼兒園就讀孩子身上發(fā)現(xiàn)大量疑似被針扎的傷痕，這些家長(zhǎng)先后到警方報(bào)了案，后來涉案的4名教師被判刑。

這只是浮出水面的幾個(gè)事件，而社會(huì)大眾看不見的此類現(xiàn)象還有多少呢？紅黃藍(lán)是一家幼兒園遍布全國(guó)的集團(tuán)公司、上市公司，資本與管理實(shí)力都較雄厚，對(duì)此類問題各級(jí)管理層也心知肚明，為什么還屢屢發(fā)生呢？

我想諸多原因中，其中一個(gè)原因，就是這些問題雖然屢屢發(fā)生，但又屢屢被上述那種“人性化管理”淡化監(jiān)督的信任、輕易諒解的寬容所掩蓋了。

人性的一半是天使，另一半是魔鬼。管理者如果認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，單憑以上變味了的人性化管理，終究是要吃大虧的。

“紅黃藍(lán)幼兒園虐童事件”挑戰(zhàn)了社會(huì)道德底線，刷新了公眾對(duì)人性負(fù)面的認(rèn)知，也使忽略對(duì)人性負(fù)面嚴(yán)加監(jiān)督的紅黃藍(lán)公司的品牌形象嚴(yán)重受損，公司股價(jià)也折半暴跌。

從管理角度看，紅黃藍(lán)公司這種軟弱的管理，也害了那些被刑拘的員工。如果進(jìn)行嚴(yán)格的系統(tǒng)管理，他(她)們也不會(huì)從犯錯(cuò)滑向犯罪的地步。

02 世上哪有寬容的公司，只有抑惡揚(yáng)善的管理

再來，之前有篇文章在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)，被有些員工熱捧。這篇文章大意是講美國(guó)有一家對(duì)員工很寬容的公司，對(duì)員工很信任，待遇好，上下班不打卡，平時(shí)不考核。

這些網(wǎng)友只知其一不知其二。后來我了解到這家公司也是有管理底線的，雖然平常不管你，但如果你績(jī)效達(dá)不到一定標(biāo)準(zhǔn)，公司就會(huì)干脆辭退你讓你走人。

我見過兩種公司，它們?cè)趯?duì)待員工的寬嚴(yán)度上有不同的平衡方式：要么，在過程上寬，但在結(jié)果上嚴(yán)；要么，在過程上嚴(yán)，在結(jié)果上寬。

凡是成熟并持久成功的公司，都不會(huì)一味的寬容管理，也不會(huì)一味的嚴(yán)苛管理。

• 一味的寬容管理，不好。這種企業(yè)往往制度松懈，缺乏正確的績(jī)效管理，于是好的員工得不到完全的獎(jiǎng)勵(lì)，差的員工又會(huì)被輕易原諒。
• 一味的嚴(yán)苛管理，也不好。員工的潛能得不到完全開發(fā)，自主性強(qiáng)的員工往往留不住。

成熟的管理系統(tǒng)，是建立在對(duì)人性二元化即人性兼具有潛在的善與惡的認(rèn)識(shí)上。單純的“人性本善”或“人性本惡”的人性一元化觀念，都是片面的。而以這種片面的人性觀為基礎(chǔ)的一味的寬容管理方式和一味的嚴(yán)苛管理方式，也都是狹隘的、不成熟的。

成熟的管理系統(tǒng)，必須是抑惡揚(yáng)善的系統(tǒng)。這種系統(tǒng)，一方面具備抑制每個(gè)人身上潛在惡性的功能與機(jī)制，另一方面，又具備開發(fā)與發(fā)揚(yáng)每個(gè)人身上潛在善性的功能與機(jī)制。

好的管理，既對(duì)“人性惡”絕不寬容，又對(duì)“人性善”充分地尊重、釋放與高揚(yáng)。

有一點(diǎn)需說明下，我這里講到的人性善惡，是廣義的善惡，不僅包括道德意義上的善惡，也包括工作作風(fēng)與學(xué)習(xí)素質(zhì)等方面的好壞。

抑惡揚(yáng)善，就是說“抑惡”與“揚(yáng)善”兩手都要硬。

我曾經(jīng)為之做過管理咨詢服務(wù)的一家企業(yè)，它從2萬元資本開始創(chuàng)業(yè)，如今己成為國(guó)內(nèi)農(nóng)牧行業(yè)龍頭企業(yè)與上市公司，年銷售收入近200億元。這家公司名叫大北農(nóng)。它之所以發(fā)展迅速，得益于它較早地建立了一套“抑惡”與“揚(yáng)善”平衡的管理體系。在“揚(yáng)善”方面，它注重最大地激發(fā)員工的潛力與最大發(fā)揮員工的利他精神、自我領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)造力。為此，它在十幾年前，就開風(fēng)氣之先推行“充分授權(quán)自主創(chuàng)業(yè)，員工資智股份化，企業(yè)文化主導(dǎo)”的管理模式，同時(shí)，在財(cái)務(wù)控制與規(guī)范化管控及績(jī)效考核上也不遺余力。

各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者在一對(duì)一的管理中，也應(yīng)該運(yùn)用抑惡揚(yáng)善的管理方式，這樣既能樹立領(lǐng)導(dǎo)威望又能有效幫助下屬更好地成長(zhǎng)。對(duì)落后的員工，一方面要敢于批評(píng)，不做老好人；另一方面，還要看到并激發(fā)他們善的一面，最終外因通過內(nèi)因起作用，靠他們自己以正壓邪，解決自己的問題。對(duì)優(yōu)秀員工，一方面激勵(lì)并放手發(fā)揮他們的善，另一方面也要發(fā)現(xiàn)那些妨礙他們成長(zhǎng)與進(jìn)步的缺點(diǎn)、錯(cuò)誤，及時(shí)提醒他們改正。

所以講，好的管理，使“壞人”無法使壞而變好；而壞的管理，使“好人”因人性惡的一面受誘惑而變壞。

03 潘多拉的盒子

在希臘神話里，有這么一個(gè)故事。

世界的最高統(tǒng)治神宙斯，因?yàn)槠樟_米修斯從天上盜火種送給人類，使人類學(xué)會(huì)了用火，十分惱火，為了抵消火給人類帶來的巨大好處，宙斯決定要讓災(zāi)難也降臨人間。

宙斯首先命令下屬的神們用水土合成攪混，依女神的形象做出一個(gè)可愛的女性，取名為潘多拉，使她成為了地上的第一個(gè)女人。

宙斯把她帶給普羅米修斯的弟弟埃庇米修做他的妻子。宙斯同時(shí)給了潘多拉一個(gè)密封的盒子，里面裝滿了禍害、災(zāi)難和瘟疫等。潘多拉被好奇心驅(qū)使，打開了那只盒子，立刻里面所有的災(zāi)難、瘟疫和禍害都飛了出來。

這些禍害還包括了人性中的所有邪惡——貪婪、惰怠、虛偽、誹謗、嫉妒等等。人類從此飽受邪惡人性、災(zāi)難、瘟疫的折磨。

看來，編寫這一神話的古人，早己洞悉了人性惡的嚴(yán)重禍害性及人性惡的天賦性。

人性惡的天賦性決定了人性惡根本無法去除，只能抑制。而且對(duì)每個(gè)人而言，這種對(duì)人性惡的抑制是一輩子的任務(wù)，哪怕你已經(jīng)很優(yōu)秀。

人性惡，源自人性中的動(dòng)物特征，它們表現(xiàn)為：

• 損人利已的自私，
• 重索取輕回報(bào)的負(fù)義，
• 不愿意工作的惰怠，
• 不好學(xué)習(xí)的愚鈍，等等。

這些在自然界都不是問題，但在人類文明社會(huì)里便成為不能容受之惡。

由于這些人性惡是與生俱來的自然屬性，你只能與之共存，但得時(shí)常提醒自己，提防自己與他人身上潛在的人性惡，不要傷害別人也不要被別人傷害。

百年前的美國(guó)首富洛克菲勒，在商場(chǎng)上身經(jīng)百戰(zhàn)，閱人無數(shù)。他對(duì)人性有著深刻的洞察，深知人性是復(fù)雜而多變的。他曾對(duì)兒子有過一番忠告：與他人做生意，哪怕與同一個(gè)人有過多次交易，并且都沒有發(fā)生過問題，但你每次與他做生意時(shí)還得像第一次那么謹(jǐn)慎。

以前，我在給蒙牛、大北農(nóng)等一批國(guó)內(nèi)優(yōu)秀公司做管理咨詢服務(wù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些公司的創(chuàng)始人都非常重視構(gòu)建一個(gè)抑制人性惡的長(zhǎng)期機(jī)制，他們釆取了以下策略，如：

• 開展天天講、月月講、年年講的企業(yè)文化宣貫活動(dòng)，如要求員工在每天晨會(huì)、每次會(huì)議中都須做核心價(jià)值觀的宣誓。
• 定期舉辦管理人員自律宣誓大會(huì)。
• 建立“玻璃屋”。企業(yè)在對(duì)管理人員與員工充分授權(quán)的同時(shí)，使工作環(huán)境與過程及結(jié)果，從“黑屋子”移到透明的“玻璃屋”，受到全方位的監(jiān)察，使人性惡失去暗箱操作的空間。
• 設(shè)立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)論壇。讓員工24小時(shí)匿名無障礙發(fā)聲，形成內(nèi)部輿論監(jiān)督。
• 建設(shè)“批評(píng)與自我批評(píng)”相結(jié)合的文化。

04 讓基層有“饑餓感”、中層有“危機(jī)感”、高層有“事業(yè)心”

管理的重心在于開發(fā)人的善。什么是善？在本文中，善的含意是廣義的，包括：自立，勤奮，競(jìng)爭(zhēng)，好學(xué)，責(zé)任，利他，成就，奉獻(xiàn)等多個(gè)方面的心態(tài)與素質(zhì)能力。

管理的最高境界是“揚(yáng)善”，善是培養(yǎng)出來的。

人性惡是天生模式，人性善僅是種子，人性善的大部分心態(tài)與行為素質(zhì)必須靠后天培養(yǎng)才能形成的。

從文化角度看，在一個(gè)自然人身上，天賦的人性惡與人性善的兩種力量是不平衡的。就是說，人性惡比人性善要多。

管理的主要任務(wù)之一就是培養(yǎng)人的善，幫助每一個(gè)員工使人性善的種子開發(fā)花結(jié)果，得到充分的成長(zhǎng)，使之比人性惡更強(qiáng)大，使邪不壓正，最終做到自己領(lǐng)導(dǎo)自己，自己管理自己，才有可能最大地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)使命與股東價(jià)值及員工價(jià)值。

讓基層有“饑餓感”、中層有“危機(jī)感”、高層有“事業(yè)心”，才能打造出自動(dòng)自發(fā)與戰(zhàn)無不勝的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)和管理者在開發(fā)員工的善時(shí)，還應(yīng)針對(duì)不同人群的人性特征，釆取區(qū)別對(duì)待的策略。

任正非在這一點(diǎn)上有深刻的認(rèn)識(shí)和成功的實(shí)踐。華為通過讓基層有“饑餓感”、中層有“危機(jī)感”、高層有“事業(yè)心”的一套做法，激發(fā)出了一支強(qiáng)悍的狼性團(tuán)隊(duì)。

讓基層有“饑餓感”。什么是讓基層有“饑餓感”？用任正非的話說：就是讓基層員工有對(duì)獎(jiǎng)金的渴望、對(duì)股票的渴望、對(duì)晉級(jí)的渴望、對(duì)成功的渴望。

一般的基層員工大多有著較強(qiáng)的物質(zhì)、安全、尊重的欲望，即饑餓感，如果管理不當(dāng)，就會(huì)滑向損人利己、貪婪索取的人性惡。

如果通過績(jī)效目標(biāo)、考核、薪酬構(gòu)成的合理的價(jià)值交換機(jī)制與晉級(jí)機(jī)制，就可以調(diào)動(dòng)員工饑餓感來激發(fā)出他們的責(zé)任心與自立、勤奮、競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)，由此形成相應(yīng)的穩(wěn)定的心態(tài)、習(xí)慣與素質(zhì)，成為貢獻(xiàn)社會(huì)、成就自己的建設(shè)性力量。

讓中層有“危機(jī)感”。讓中層有“危機(jī)感”就是要讓中層有進(jìn)取心與開拓心。中層管理者有較強(qiáng)的權(quán)力欲，通過在管理上制造一定的危機(jī)感，以強(qiáng)化其進(jìn)取心與開拓心，不懈地改善工作，不斷地增長(zhǎng)績(jī)效。

華為對(duì)管理者實(shí)行嚴(yán)格的強(qiáng)制比例淘汰機(jī)制，每年至少有10%的管理者要下崗，進(jìn)入公司干部后備隊(duì)學(xué)習(xí)營(yíng)，脫產(chǎn)進(jìn)行再學(xué)習(xí)和改造。三個(gè)月后，如果考試不合格，或者沒有部門錄用，工資將降低20%，并繼續(xù)脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，如果仍然不合格，工資將再次降低。這種機(jī)制使管理干部絲毫不敢懈怠，唯有持續(xù)奮斗。

讓高層有“事業(yè)心”。讓高層有“錢多也干，錢少也干，我就是愛干這活”的事業(yè)心。

有人說，因?yàn)楦邔痈刹啃剿鄬?duì)要高，已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”，所以事業(yè)心才強(qiáng)一些。這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。一個(gè)人事業(yè)心強(qiáng)不強(qiáng)，與他錢多錢少?zèng)]有必然聯(lián)系。決定事業(yè)心的是一個(gè)人的成就感與使命感。所以我們選擇與任用高層干部，要看他的成就感、使命感強(qiáng)不強(qiáng)。成就感、使命感強(qiáng)的人，他們的主要驅(qū)動(dòng)力不是物質(zhì)利益，而是源自深厚精神能量的積累，源自對(duì)遠(yuǎn)大事業(yè)構(gòu)想與愿景的熱愛和激情。

而那些僅是被利誘，僅被高薪、高福利、股份吸引來的高層，是難以跟公司同心同德，同甘共苦，走到最后的。

作者簡(jiǎn)介: 東方贏，跨越式發(fā)展理論之父，真業(yè)心學(xué)倡導(dǎo)者，曾擔(dān)任大型實(shí)業(yè)公司總裁，出版著作《企業(yè)超速成長(zhǎng)》《跨越式戰(zhàn)略》，2007年中國(guó)經(jīng)濟(jì)十大新聞人物。微信公眾號(hào)”跨越式企業(yè)”(lD:dfy82853236)出品人。

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