不懂駕馭人性，任何管理都是無用功

讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“事業(yè)心”，才能打造出自動自發(fā)與戰(zhàn)無不勝的強大團隊。

作者：東方贏，跨越式發(fā)展理論創(chuàng)始人

來源：跨越式企業(yè)（ID：dfy82853236）

01 被誤讀的“人性化管理”

最近，我察覺到所謂“人性化管理”存在被誤讀的趨勢，不少人把一味的寬容與信任與人性化管理等同起來。

就之前的“紅黃藍幼兒園虐童事件”而言，這個事情鬧得社會輿論沸沸揚揚。

其實，紅黃藍幼兒園虐童事件不止這一次。在今年4月，位于北京大紅門附近的紅黃藍幼兒園就被曝出老師虐待學生，當時網(wǎng)絡(luò)廣泛流傳的一段網(wǎng)絡(luò)視頻中，一名老師用腳踢正坐在板凳上的孩子。而在此前，吉林省四平市紅黃藍幼兒園虐童案曾轟動一時。2015年11月末，10多名在四平市紅黃藍幼兒園就讀孩子身上發(fā)現(xiàn)大量疑似被針扎的傷痕，這些家長先后到警方報了案，后來涉案的4名教師被判刑。

這只是浮出水面的幾個事件，而社會大眾看不見的此類現(xiàn)象還有多少呢？紅黃藍是一家幼兒園遍布全國的集團公司、上市公司，資本與管理實力都較雄厚，對此類問題各級管理層也心知肚明，為什么還屢屢發(fā)生呢？

我想諸多原因中，其中一個原因，就是這些問題雖然屢屢發(fā)生，但又屢屢被上述那種“人性化管理”淡化監(jiān)督的信任、輕易諒解的寬容所掩蓋了。

人性的一半是天使，另一半是魔鬼。管理者如果認識不到這一點，單憑以上變味了的人性化管理，終究是要吃大虧的。

“紅黃藍幼兒園虐童事件”挑戰(zhàn)了社會道德底線，刷新了公眾對人性負面的認知，也使忽略對人性負面嚴加監(jiān)督的紅黃藍公司的品牌形象嚴重受損，公司股價也折半暴跌。

從管理角度看，紅黃藍公司這種軟弱的管理，也害了那些被刑拘的員工。如果進行嚴格的系統(tǒng)管理，他(她)們也不會從犯錯滑向犯罪的地步。

02 世上哪有寬容的公司，只有抑惡揚善的管理

再來，之前有篇文章在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)，被有些員工熱捧。這篇文章大意是講美國有一家對員工很寬容的公司，對員工很信任，待遇好，上下班不打卡，平時不考核。

這些網(wǎng)友只知其一不知其二。后來我了解到這家公司也是有管理底線的，雖然平常不管你，但如果你績效達不到一定標準，公司就會干脆辭退你讓你走人。

我見過兩種公司，它們在對待員工的寬嚴度上有不同的平衡方式：要么，在過程上寬，但在結(jié)果上嚴；要么，在過程上嚴，在結(jié)果上寬。

凡是成熟并持久成功的公司，都不會一味的寬容管理，也不會一味的嚴苛管理。

• 一味的寬容管理，不好。這種企業(yè)往往制度松懈，缺乏正確的績效管理，于是好的員工得不到完全的獎勵，差的員工又會被輕易原諒。
• 一味的嚴苛管理，也不好。員工的潛能得不到完全開發(fā)，自主性強的員工往往留不住。

成熟的管理系統(tǒng)，是建立在對人性二元化即人性兼具有潛在的善與惡的認識上。單純的“人性本善”或“人性本惡”的人性一元化觀念，都是片面的。而以這種片面的人性觀為基礎(chǔ)的一味的寬容管理方式和一味的嚴苛管理方式，也都是狹隘的、不成熟的。

成熟的管理系統(tǒng)，必須是抑惡揚善的系統(tǒng)。這種系統(tǒng)，一方面具備抑制每個人身上潛在惡性的功能與機制，另一方面，又具備開發(fā)與發(fā)揚每個人身上潛在善性的功能與機制。

好的管理，既對“人性惡”絕不寬容，又對“人性善”充分地尊重、釋放與高揚。

有一點需說明下，我這里講到的人性善惡，是廣義的善惡，不僅包括道德意義上的善惡，也包括工作作風與學習素質(zhì)等方面的好壞。

抑惡揚善，就是說“抑惡”與“揚善”兩手都要硬。

我曾經(jīng)為之做過管理咨詢服務(wù)的一家企業(yè)，它從2萬元資本開始創(chuàng)業(yè)，如今己成為國內(nèi)農(nóng)牧行業(yè)龍頭企業(yè)與上市公司，年銷售收入近200億元。這家公司名叫大北農(nóng)。它之所以發(fā)展迅速，得益于它較早地建立了一套“抑惡”與“揚善”平衡的管理體系。在“揚善”方面，它注重最大地激發(fā)員工的潛力與最大發(fā)揮員工的利他精神、自我領(lǐng)導力、創(chuàng)造力。為此，它在十幾年前，就開風氣之先推行“充分授權(quán)自主創(chuàng)業(yè)，員工資智股份化，企業(yè)文化主導”的管理模式，同時，在財務(wù)控制與規(guī)范化管控及績效考核上也不遺余力。

各級領(lǐng)導者在一對一的管理中，也應(yīng)該運用抑惡揚善的管理方式，這樣既能樹立領(lǐng)導威望又能有效幫助下屬更好地成長。對落后的員工，一方面要敢于批評，不做老好人；另一方面，還要看到并激發(fā)他們善的一面，最終外因通過內(nèi)因起作用，靠他們自己以正壓邪，解決自己的問題。對優(yōu)秀員工，一方面激勵并放手發(fā)揮他們的善，另一方面也要發(fā)現(xiàn)那些妨礙他們成長與進步的缺點、錯誤，及時提醒他們改正。

所以講，好的管理，使“壞人”無法使壞而變好；而壞的管理，使“好人”因人性惡的一面受誘惑而變壞。

03 潘多拉的盒子

在希臘神話里，有這么一個故事。

世界的最高統(tǒng)治神宙斯，因為普羅米修斯從天上盜火種送給人類，使人類學會了用火，十分惱火，為了抵消火給人類帶來的巨大好處，宙斯決定要讓災難也降臨人間。

宙斯首先命令下屬的神們用水土合成攪混，依女神的形象做出一個可愛的女性，取名為潘多拉，使她成為了地上的第一個女人。

宙斯把她帶給普羅米修斯的弟弟埃庇米修做他的妻子。宙斯同時給了潘多拉一個密封的盒子，里面裝滿了禍害、災難和瘟疫等。潘多拉被好奇心驅(qū)使，打開了那只盒子，立刻里面所有的災難、瘟疫和禍害都飛了出來。

這些禍害還包括了人性中的所有邪惡——貪婪、惰怠、虛偽、誹謗、嫉妒等等。人類從此飽受邪惡人性、災難、瘟疫的折磨。

看來，編寫這一神話的古人，早己洞悉了人性惡的嚴重禍害性及人性惡的天賦性。

人性惡的天賦性決定了人性惡根本無法去除，只能抑制。而且對每個人而言，這種對人性惡的抑制是一輩子的任務(wù)，哪怕你已經(jīng)很優(yōu)秀。

人性惡，源自人性中的動物特征，它們表現(xiàn)為：

• 損人利已的自私，
• 重索取輕回報的負義，
• 不愿意工作的惰怠，
• 不好學習的愚鈍，等等。

這些在自然界都不是問題，但在人類文明社會里便成為不能容受之惡。

由于這些人性惡是與生俱來的自然屬性，你只能與之共存，但得時常提醒自己，提防自己與他人身上潛在的人性惡，不要傷害別人也不要被別人傷害。

百年前的美國首富洛克菲勒，在商場上身經(jīng)百戰(zhàn)，閱人無數(shù)。他對人性有著深刻的洞察，深知人性是復雜而多變的。他曾對兒子有過一番忠告：與他人做生意，哪怕與同一個人有過多次交易，并且都沒有發(fā)生過問題，但你每次與他做生意時還得像第一次那么謹慎。

以前，我在給蒙牛、大北農(nóng)等一批國內(nèi)優(yōu)秀公司做管理咨詢服務(wù)時，發(fā)現(xiàn)這些公司的創(chuàng)始人都非常重視構(gòu)建一個抑制人性惡的長期機制，他們釆取了以下策略，如：

• 開展天天講、月月講、年年講的企業(yè)文化宣貫活動，如要求員工在每天晨會、每次會議中都須做核心價值觀的宣誓。
• 定期舉辦管理人員自律宣誓大會。
• 建立“玻璃屋”。企業(yè)在對管理人員與員工充分授權(quán)的同時，使工作環(huán)境與過程及結(jié)果，從“黑屋子”移到透明的“玻璃屋”，受到全方位的監(jiān)察，使人性惡失去暗箱操作的空間。
• 設(shè)立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)論壇。讓員工24小時匿名無障礙發(fā)聲，形成內(nèi)部輿論監(jiān)督。
• 建設(shè)“批評與自我批評”相結(jié)合的文化。

04 讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“事業(yè)心”

管理的重心在于開發(fā)人的善。什么是善？在本文中，善的含意是廣義的，包括：自立，勤奮，競爭，好學，責任，利他，成就，奉獻等多個方面的心態(tài)與素質(zhì)能力。

管理的最高境界是“揚善”，善是培養(yǎng)出來的。

人性惡是天生模式，人性善僅是種子，人性善的大部分心態(tài)與行為素質(zhì)必須靠后天培養(yǎng)才能形成的。

從文化角度看，在一個自然人身上，天賦的人性惡與人性善的兩種力量是不平衡的。就是說，人性惡比人性善要多。

管理的主要任務(wù)之一就是培養(yǎng)人的善，幫助每一個員工使人性善的種子開發(fā)花結(jié)果，得到充分的成長，使之比人性惡更強大，使邪不壓正，最終做到自己領(lǐng)導自己，自己管理自己，才有可能最大地實現(xiàn)企業(yè)的社會使命與股東價值及員工價值。

讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“事業(yè)心”，才能打造出自動自發(fā)與戰(zhàn)無不勝的強大團隊。

企業(yè)和管理者在開發(fā)員工的善時，還應(yīng)針對不同人群的人性特征，釆取區(qū)別對待的策略。

任正非在這一點上有深刻的認識和成功的實踐。華為通過讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“事業(yè)心”的一套做法，激發(fā)出了一支強悍的狼性團隊。

讓基層有“饑餓感”。什么是讓基層有“饑餓感”？用任正非的話說：就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望。

一般的基層員工大多有著較強的物質(zhì)、安全、尊重的欲望，即饑餓感，如果管理不當，就會滑向損人利己、貪婪索取的人性惡。

如果通過績效目標、考核、薪酬構(gòu)成的合理的價值交換機制與晉級機制，就可以調(diào)動員工饑餓感來激發(fā)出他們的責任心與自立、勤奮、競爭的意識，由此形成相應(yīng)的穩(wěn)定的心態(tài)、習慣與素質(zhì)，成為貢獻社會、成就自己的建設(shè)性力量。

讓中層有“危機感”。讓中層有“危機感”就是要讓中層有進取心與開拓心。中層管理者有較強的權(quán)力欲，通過在管理上制造一定的危機感，以強化其進取心與開拓心，不懈地改善工作，不斷地增長績效。

華為對管理者實行嚴格的強制比例淘汰機制，每年至少有10%的管理者要下崗，進入公司干部后備隊學習營，脫產(chǎn)進行再學習和改造。三個月后，如果考試不合格，或者沒有部門錄用，工資將降低20%，并繼續(xù)脫產(chǎn)學習，如果仍然不合格，工資將再次降低。這種機制使管理干部絲毫不敢懈怠，唯有持續(xù)奮斗。

讓高層有“事業(yè)心”。讓高層有“錢多也干，錢少也干，我就是愛干這活”的事業(yè)心。

有人說，因為高層干部薪水相對要高，已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”，所以事業(yè)心才強一些。這種觀點是錯誤的。一個人事業(yè)心強不強，與他錢多錢少沒有必然聯(lián)系。決定事業(yè)心的是一個人的成就感與使命感。所以我們選擇與任用高層干部，要看他的成就感、使命感強不強。成就感、使命感強的人，他們的主要驅(qū)動力不是物質(zhì)利益，而是源自深厚精神能量的積累，源自對遠大事業(yè)構(gòu)想與愿景的熱愛和激情。

而那些僅是被利誘，僅被高薪、高福利、股份吸引來的高層，是難以跟公司同心同德，同甘共苦，走到最后的。

作者簡介: 東方贏，跨越式發(fā)展理論之父，真業(yè)心學倡導者，曾擔任大型實業(yè)公司總裁，出版著作《企業(yè)超速成長》《跨越式戰(zhàn)略》，2007年中國經(jīng)濟十大新聞人物。微信公眾號”跨越式企業(yè)”(lD:dfy82853236)出品人。

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